G>Это принципы хорощего, грамотного руководителя, который болеет за свое дело, а не подлеца- карьериста. Они также могут быть полезны для умного, работающего на перспективу и желающего сохранить свою команду управленцев безнисмена и просто честного руководителя. Остались же еще такие.
G>Если публика пожелает мы сформулируем принципы управления и для негодяев и карьеристов.
G>Публика желает?
На правах анти-паттернов и в обычном ироничном стиле — почему бы и нет? Будем по ним вычислять негодяев и карьеристов
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G> Руководителю надо принимать решения, и для этого необходимо понимать все возможные последствия этих решений. А вот читателям РСДН, рассуждающим о том, что надо делать людям на топ-позициях, это не требуется.
"Понимание возможных последствий" -- это про ответственность, да? Может ли у человека быть чувство ответственности вне зависимости от того, чем он занимается? И, кстати, какой должна быть степень подробности вникания в специфику? Я к тому, что у топа в сутках всего 12-14 рабочих часов, а разных "специфик" может быть две дюжины и более. Может быть кому-то достаточно знать, что у машины 4 колеса и руль, что условные блондинки любят красные купе, а нефть постоянно дорожает?
Члены совета директоров могут вообще ничем не интересоваться, кроме квартального отчета, и в то же время голосовать за судьбоносные решения (т.е. принимать их), включая изгнание этого самого топа, даже если он был курицей, несшей золотые яйца. Хорошо ли это, плохо ли, -- но это так, и в этом мне видится одно из отличий между высшим и оперативным руководством.
В общем, мне кажется, высший руководитель не обязан разбираться в некотором специфическом направлении деятельности компании так же глубоко, как его первый заместитель, ответственный за это направление. А по некоторым направлениям ему приходится целиком полагаться на заместителей.
G>Объясни мне, что такое по твоему "сама компания", что это за вещь в себе такая, которой можно управлять независимо от того, что компания делает. G>Второй вопрос — каким именно образом они могут по твоему управлять "бизнес-средой", в которой компания работает, т.е., например, клиентами и конкурентами.
Я в этом не разбираюсь, но "мемуары" топов читать люблю, да . Энди Гроув, Лу Герстнер, Ли Якокка занятно пишут (а вот Делла не осилил). В моем понимании, компания, независимо от специфики, -- это люди, финансы, производство, маркетинг, логистика, безопасность и сбыт. Президент компании, особенно большой компании, как мне думается, прежде всего управляет людьми, причем непосредственно -- небольшой группой людей, потому что иначе у него не хватит тех 12-14 часов в сутках. Об этих людях тот же Ли Якокка сказал так:
Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии! Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня»
У него вся третья глава "Карьеры менеджера" написана для любого здравомыслящего человека без привязки к специфике компании. А по поводу специфики, в частности, он говорит следующее:
Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается прекрасными организаторскими способностями. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми.
... Надо уметь говорить с ними откровенно и просто. Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми». Я считаю такую характеристику убийственной.
Насчет управления бизнес-средой я, конечно, несколько загнул, однако пара-тройка иллюстраций на эту тему есть .
Скажем, топ идет в правительство и делает так, чтобы в стране был принят закон, тем или иным способом ограждающий бизнес топа от зарубежных конкурентов. Или договаривается с банкирами (поставщиками) об условиях кредитования (поставок), отличных от предоставляемых конкурентам. Или продвигает в совете директоров решение о постройке не совсем профильного объекта недвижимости, появление которого коренным образом меняет структуру спроса в некотором регионе в пользу компании. Наконец, он может придти в правительство и убедить их предоставить финансовую помощь компании, доказав, что это выгоднее всем, включая правительство, чем процедура банкротства.
На всякий случай еще раз повторюсь . В топ-менеджменте, как и в футболе, ничего не понимаю.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>То есть понимание, как исправлять бизнес IBM у него было со старта. Или это неверно? Читать целую книгу ради подробностей, чтобы понять, что вы имели ввиду — мне реально не хочется.
Он с самого начала понимал, что для спасения компанию нужно объединить. Я жеж сказал это уже, нет разве? А ради понимания того, что я имел в виду, конечно же книжку читать не нужно.
Кэр>Ваш пример совершенно не показывает различия между руководством и управлением.
Значит действительно неудачный пример, раз не показывает, что ж тут сделаешь..
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>То есть понимание, как исправлять бизнес IBM у него было со старта. Или это неверно? Читать целую книгу ради подробностей, чтобы понять, что вы имели ввиду — мне реально не хочется.
AL>Он с самого начала понимал, что для спасения компанию нужно объединить. Я жеж сказал это уже, нет разве? А ради понимания того, что я имел в виду, конечно же книжку читать не нужно.
Вы по англицки читаете то? Там не в объединении весь цимус-то. Там в векторе развития бизнеса дело.
Кэр>>Ваш пример совершенно не показывает различия между руководством и управлением.
AL>Значит действительно неудачный пример, раз не показывает, что ж тут сделаешь..
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Вы по англицки читаете то?
Конечно нет! Только код пишу аглицкими буквами и комменты к нему иногда. Что Вы мне такие трудные вопросы задаете то?
Кэр>Там не в объединении весь цимус-то. Там в векторе развития бизнеса дело.
Когда его брали, в том числе думали, что он хотя бы сможет технично расчленить компанию. К которой в тот момент невозможно было приложить какой-либо вектор, поскольку по сути она представляла собой скопище удельных княжеств. Т.е. центробежные силы там были настолько сильны, что у большинства управленцев внутри и аналитиков снаружи основной вопрос состоял в том, какую часть бизнеса оставить, отрезав и продав остальное. Он первое время по большей части проводил на бесконечных совещаниях у разных удельных князьков, сидя "в уголку" конференц-залов и стараясь вникнуть в происходящее. С другой стороны стороны, может курица (вектор) и первичнее яйца (объединения). Типо он придумал вектор, а все разрозненные дивизионы тут же под него объединились и устремились в светлое будущее.
Ну, дак я ж русский перевод его собственной книжки читал, т.е. его взгляд на ситуацию. К тому же мог чего не так понять, как водится .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Вы по англицки читаете то?
AL>Конечно нет! Только код пишу аглицкими буквами и комменты к нему иногда. Что Вы мне такие трудные вопросы задаете то?
Ну если вы пишете, то и вопрос чтения должен решится не так уж сложно
Кэр>>Там не в объединении весь цимус-то. Там в векторе развития бизнеса дело.
AL>Когда его брали, в том числе думали, что он хотя бы сможет технично расчленить компанию. К которой в тот момент невозможно было приложить какой-либо вектор, поскольку по сути она представляла собой скопище удельных княжеств. Т.е. центробежные силы там были настолько сильны, что у большинства управленцев внутри и аналитиков снаружи основной вопрос состоял в том, какую часть бизнеса оставить, отрезав и продав остальное. Он первое время по большей части проводил на бесконечных совещаниях у разных удельных князьков, сидя "в уголку" конференц-залов и стараясь вникнуть в происходящее. С другой стороны стороны, может курица (вектор) и первичнее яйца (объединения). Типо он придумал вектор, а все разрозненные дивизионы тут же под него объединились и устремились в светлое будущее.
Курица в данном случае гораздо первичнее яйца. Потому что вектор развития бизнеса отвечает на ключевой вопрос "что делаем". А объединение дивизионов отвечает на вопрос "как делаем". "Что" всегда первичнее в подобных вещах к "как" — это как бы основы, вы так не считаете?
Ну и будучи директором он мог повлиять очень сильно на вопрос "как". В частности он решил, что единая компания будет более способна решить подобную задачу. Заметьте что это не единственная реализация задачи.
Эти рассуждения основаны на информации из Вики и общем здравом смысле.
AL>Ну, дак я ж русский перевод его собственной книжки читал, т.е. его взгляд на ситуацию. К тому же мог чего не так понять, как водится .
Ну вы так не переживайте Я вообще только Вики читал, но на английском, признаюсь
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Курица в данном случае гораздо первичнее яйца. Потому что вектор развития бизнеса отвечает на ключевой вопрос "что делаем". А объединение дивизионов отвечает на вопрос "как делаем". "Что" всегда первичнее в подобных вещах к "как" — это как бы основы, вы так не считаете? Кэр>Ну и будучи директором он мог повлиять очень сильно на вопрос "как". В частности он решил, что единая компания будет более способна решить подобную задачу. Заметьте что это не единственная реализация задачи.
Значит, жила-была компания IBM, ею управляли люди, которые вроде бы были "в теме", что и как делать. По-крайней мере, значительно более "в теме", чем любой человек со стороны, который к тому же ничего не понимает в производстве мэйнфреймов. И это не помешало им завести компанию в полнейший тупик. А тут приходит дядька с высшим манагерским образованием и опытом успешного руления карточками и внезапно придумывает вектор, который воспринимается остальными, как потенциально правильный, объединяет их в команду, впоследствии оказывается верным, и под бурные овации спасает компанию. Т.е. либо для придумывания вектора не нужно было разбираться в мэйнфреймах, либо вектор уже был, но его никто внутри компании таковым не считал, либо произошло чудо, либо что-то еще, либо все вместе .
Кэр>Ну вы так не переживайте Я вообще только Вики читал, но на английском, признаюсь
Так я все-ж попереживаю слегка, можно ? Ибо в той же статье на вики, которую Вы цитируете, написано следующее (буквально в Вашей цитате):
His decision to keep the company together was the defining decision of his tenure.
Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Курица в данном случае гораздо первичнее яйца. Потому что вектор развития бизнеса отвечает на ключевой вопрос "что делаем". А объединение дивизионов отвечает на вопрос "как делаем". "Что" всегда первичнее в подобных вещах к "как" — это как бы основы, вы так не считаете? Кэр>>Ну и будучи директором он мог повлиять очень сильно на вопрос "как". В частности он решил, что единая компания будет более способна решить подобную задачу. Заметьте что это не единственная реализация задачи.
AL>Значит, жила-была компания IBM, ею управляли люди, которые вроде бы были "в теме", что и как делать. По-крайней мере, значительно более "в теме", чем любой человек со стороны, который к тому же ничего не понимает в производстве мэйнфреймов. И это не помешало им завести компанию в полнейший тупик. А тут приходит дядька с высшим манагерским образованием и опытом успешного руления карточками и внезапно придумывает вектор, который воспринимается остальными, как потенциально правильный, объединяет их в команду, впоследствии оказывается верным, и под бурные овации спасает компанию. Т.е. либо для придумывания вектора не нужно было разбираться в мэйнфреймах, либо вектор уже был, но его никто внутри компании таковым не считал, либо произошло чудо, либо что-то еще, либо все вместе .
Занятный вы человек. Вы похоже вектор развития представляете также как идею объединения. Вектор развития "а давайте производить мэйнфреймы". Идея как этого добится "а давайте жить дружно". Вот и все управление Ну или руководство, я до сих пор не понимаю, где вы там семантическое различие обнаружили — Окам свою бритву давно на вас точит. Действительно — человек со стороны вполне справится
В реальности подобные вектора и идеи должны быть поддержаны конкретными бизнес-сценариями. То есть он должен был видеть проблемы, которые есть у крупного бизнеса (которым он недавно рулил). А также он должен был понимать пути решения этих проблем с помощью мейнфреймов. Люди, которые были на местах — они возможно даже были в курсе этих проблем и даже знали пути решения, но они не были в состоянии приоретизировать эти проблемы и недооценивали эффект от решения этих проблем, и в результате вели компанию совершенно не туда, куда следует. Либо они даже не понимали на самом деле эти бизнес-проблемы (дьявол в деталях!) и жили в своем собстенном иллюзорном мирке, как это обычно и бывает.
Вообще мне интересно, вы и правда не понимаете, что умение правильно видеть проблемы кастомеров и понимать, как конкретный бизнес может решать эти проблемы — это высший скилл во владении предметной областью? Для этого не обязательно знать все премудрости технологии (но порой нужно обладать упорством и уметь спустится до самого низкого уровня, чтобы разрешить конкретную проблему — но это не такая большая проблема, когда есть четко заданный фокус от большой бизнес-проблемы к конкретной технической проблеме). Но для этого надо понимать, что технология способна произвести и как это можно применить в реальном мире.
Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея:
1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом.
2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо.
3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
AL>Так я все-ж попереживаю слегка, можно ? Ибо в той же статье на вики, которую Вы цитируете, написано следующее (буквально в Вашей цитате): AL>
AL>His decision to keep the company together was the defining decision of his tenure.
AL>Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да .
Если это все что вы там видите — то безусловно И не только английский.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея: Кэр>1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом. Кэр>2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо. Кэр>3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Кэр>Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
Там все было не так просто. Главная фишка айПодов не в софте, а в интеграции с магазином музыки айТюнс, самом этом магазине, и договорах с правообладателями на контент. Инновация состояла в том, что до iPod/iTunes условия покупки музыки в онлайн были невменозны, а по другому легальным образом ее залить в плеер было нельзя. Софт, который делает всю процедуру от покупки до заливки в плеер безгеморройной — это уже частность.
Джобс никогда не смотрит на проблему узко, через призму существующего решения. Он решает проблему в комплексе.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Занятный вы человек. Вы похоже вектор развития представляете также как идею объединения. Вектор развития "а давайте производить мэйнфреймы". Идея как этого добится "а давайте жить дружно". Вот и все управление
, а теперь придумываете, как я его себе представляю, заодно назвав меня "занятным человеком" (я аж покраснел от смущения ). Я жеж просто чуть-чуть написал по памяти
о том, что фактически сделал старина Лу в свою бытность на посту CEO IBM. И первое, что он увидел, придя на новое место, это полную разобщенность и разнополярность интересов разных дивизионов. Вот гляньте сюда, здесь небольшая совсем статейка .
Понятно, что для всеобщего счастья должна быть выработана стратегия и доведена до широких масс в виде конкретного плана действий. И, как я понимаю, для ее выработки топ-менеджеру, помимо собственных умений, нужна небольшая команда грамотных заместителей, на которых он мог бы опереться. Даже в случае, если он владеет каким-либо специфическим направлением деятельности компании. Подбор грамотных заместителей и делегирование им полномочий -- это тоже один из высших скиллов. Особенно в случае, как топ является бывшим спецом в какой-либо специфической области, потому как возникает постоянный соблазн запускать руки в специфику. И так далее.
AL>>Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да . Кэр>Если это все что вы там видите — то безусловно И не только английский.
Так не подскажет ли тогда великодушный коллега, что еще мне надобно подтянуть, кроме английского?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея: Кэр>>1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом. Кэр>>2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо. Кэр>>3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Кэр>>Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
G>Там все было не так просто. Главная фишка айПодов не в софте, а в интеграции с магазином музыки айТюнс, самом этом магазине, и договорах с правообладателями на контент. Инновация состояла в том, что до iPod/iTunes условия покупки музыки в онлайн были невменозны, а по другому легальным образом ее залить в плеер было нельзя. Софт, который делает всю процедуру от покупки до заливки в плеер безгеморройной — это уже частность.
Да, это тоже был существенный момент. Но это одна из сторон софта, не находишь? Собственно сам Джобс в интервью, на котором был еще Билл Гейтс, об этом говорил.
G>Джобс никогда не смотрит на проблему узко, через призму существующего решения. Он решает проблему в комплексе.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Занятный вы человек. Вы похоже вектор развития представляете также как идею объединения. Вектор развития "а давайте производить мэйнфреймы". Идея как этого добится "а давайте жить дружно". Вот и все управление
AL>Ну, про вектор Вы первым заговорили
о том, что фактически сделал старина Лу в свою бытность на посту CEO IBM. И первое, что он увидел, придя на новое место, это полную разобщенность и разнополярность интересов разных дивизионов. Вот гляньте сюда, здесь небольшая совсем статейка .
Вы же понимаете, что я говорю, что в основе его действий лежало понимание бизнес-проблемы?
AL>Понятно, что для всеобщего счастья должна быть выработана стратегия и доведена до широких масс в виде конкретного плана действий.
Нет, похоже не понимаете. Моя мысль очень простая. Прежде чем мы начинаем говорить о выработки стратегии и доведении ее до широких масс — должна быть описана бизнес-проблема, которую мы собираемся решать, проанализирован возможный доход от решения этой проблемы и описаны пути решения проблемы. И главная заслуга Герстнера здесь — что он видел эту бизнес-проблему и начал действовать для ее решения.
AL>И, как я понимаю, для ее выработки топ-менеджеру, помимо собственных умений, нужна небольшая команда грамотных заместителей, на которых он мог бы опереться. Даже в случае, если он владеет каким-либо специфическим направлением деятельности компании. Подбор грамотных заместителей и делегирование им полномочий -- это тоже один из высших скиллов. Особенно в случае, как топ является бывшим спецом в какой-либо специфической области, потому как возникает постоянный соблазн запускать руки в специфику. И так далее.
Безусловно. Но нельзя опираться только микро- или макро-менеджмент. Нужный тонкий баланс. А достигается этот баланс в четком понимании на всех этапах, а какую мы проблему тут все решаем и что должно быть сделано для ее решения. Общего рецепта тут нет — каждый раз, каждая компания решает ее по своему.
Только я здесь по-прежнему не вижу различия между "управлением" и "руководством".
AL>>>Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да . Кэр>>Если это все что вы там видите — то безусловно И не только английский.
AL>Так не подскажет ли тогда великодушный коллега, что еще мне надобно подтянуть, кроме английского?
Неа, не подскажет Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Да, это тоже был существенный момент. Но это одна из сторон софта, не находишь? Собственно сам Джобс в интервью, на котором был еще Билл Гейтс, об этом говорил.
К одному софту и харду решение не сводится. Решается проблема логистики цифровой музыки, она включает в себя довольно тонкие переговоры с правообладателями, разработку всей схемы, и организацию работы магазина, а это выходит далеко за рамки написания софта.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
G>> Руководителю надо принимать решения, и для этого необходимо понимать все возможные последствия этих решений. А вот читателям РСДН, рассуждающим о том, что надо делать людям на топ-позициях, это не требуется.
AL> AL>"Понимание возможных последствий" -- это про ответственность, да?
Нет. Это ровно про то, про что написано. Про понимание возможных последствий.
AL>Члены совета директоров могут вообще ничем не интересоваться, кроме квартального отчета, и в то же время голосовать за судьбоносные решения (т.е. принимать их), включая изгнание этого самого топа, даже если он был курицей, несшей золотые яйца. Хорошо ли это, плохо ли, -- но это так, и в этом мне видится одно из отличий между высшим и оперативным руководством.
Мало-ли, кто что может. Могут сотрудники офисного центра на садовом кольце внезапно выйти на оное кольцо, и заблокировать на нем движение? Могут. И что?
AL>В общем, мне кажется, высший руководитель не обязан разбираться в некотором специфическом направлении деятельности компании так же глубоко, как его первый заместитель, ответственный за это направление.
Так же глубоко не обязан. Если бы был обязан, в первом принципе было бы написано: "Компетентность в предметной области не хуже подчиненных". Там такое написано? Нет. В чем проблема, что вообще сказать хотим?
G>>Объясни мне, что такое по твоему "сама компания", что это за вещь в себе такая, которой можно управлять независимо от того, что компания делает. G>>Второй вопрос — каким именно образом они могут по твоему управлять "бизнес-средой", в которой компания работает, т.е., например, клиентами и конкурентами.
AL>Я в этом не разбираюсь, но "мемуары" топов читать люблю, да .
Читать может каждый. Разбираться — нет.
AL>Энди Гроув, Лу Герстнер, Ли Якокка занятно пишут (а вот Делла не осилил). В моем понимании, компания, независимо от специфики, -- это люди, финансы, производство, маркетинг, логистика, безопасность и сбыт. Президент компании, особенно большой компании, как мне думается, прежде всего управляет людьми, причем непосредственно -- небольшой группой людей, потому что иначе у него не хватит тех 12-14 часов в сутках.
"Управление людьми" — это "работа" HR.
А президент компании поручает людям конкретную и специфичную работу. И сам ей занят.
А многозначительное замечание, что он в процессе работы общается с людьми — это очевидная, всем известная, и ничего по сути не значащая банальщина. А то все блин думают что он с офисной мебелью дело имеет.
AL>У него вся третья глава "Карьеры менеджера" написана для любого здравомыслящего человека без привязки к специфике компании.
Тезис "компетентность в предмете управления" точно так же не привязан к специфике компании. И что?
AL>А по поводу специфики, в частности, он говорит следующее:
Он в этом абзаце ничего не говорит по поводу специфики, он говорит о важности умения общаться с людьми.
AL>Насчет управления бизнес-средой я, конечно, несколько загнул, однако пара-тройка иллюстраций на эту тему есть . AL>Скажем, топ идет в правительство и делает так, чтобы в стране был принят закон, тем или иным способом ограждающий бизнес топа от зарубежных конкурентов. Или договаривается с банкирами (поставщиками) об условиях кредитования (поставок), отличных от предоставляемых конкурентам. Или продвигает в совете директоров решение о постройке не совсем профильного объекта недвижимости, появление которого коренным образом меняет структуру спроса в некотором регионе в пользу компании. Наконец, он может придти в правительство и убедить их предоставить финансовую помощь компании, доказав, что это выгоднее всем, включая правительство, чем процедура банкротства.
AL>На всякий случай еще раз повторюсь . В топ-менеджменте, как и в футболе, ничего не понимаю.
Здравствуйте, Undying, Вы писали:
G>>Если публика пожелает мы сформулируем принципы управления и для негодяев и карьеристов.
G>>Публика желает?
U>Да, желает.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея: Кэр>1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом. Кэр>2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо. Кэр>3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Кэр>Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
Ну как по мне так яПод и есть "еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно"
Трабл в том, что продукция Эпла как то очень резко делит людей: одним всё классно и удобно, другим крайне неудобно.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Я не придумал — я предположил это из того, что вы написали.
Да, предположили, нечаянно выдав за мою мысль.
Кэр>Вы же понимаете, что я говорю, что в основе его действий лежало понимание бизнес-проблемы?
AL>>Понятно, что для всеобщего счастья должна быть выработана стратегия и доведена до широких масс в виде конкретного плана действий.
Кэр>Нет, похоже не понимаете. Моя мысль очень простая. Прежде чем мы начинаем говорить о выработки стратегии и доведении ее до широких масс — должна быть описана бизнес-проблема, которую мы собираемся решать, проанализирован возможный доход от решения этой проблемы и описаны пути решения проблемы. И главная заслуга Герстнера здесь — что он видел эту бизнес-проблему и начал действовать для ее решения.
Не, я попросту в данном случае позволю себе с Вами не согласиться. Здесь Вы уже предположили за Герстнера, что лежало в основе его действий. Предположили, потому что, судя по всему, не потрудились прочитать даже маленькую статейку про то, как он спасал IBM, не говоря уж о его оригинальном тексте. В тот момент компания тупо испытывала нехилые трудности в такой мелочи, как расплата по текущим счетам (Вы, конечно, в курсе, по своему не призрачному опыту, что это означает практически капец), акции ее были в состоянии ниже плинтуса, в связи с чем (о чем Вы тоже, безусловно, знаете) у банкиров как-то скучнеют лица при очередном запросе средств на текущие расходы. И "бизнес-проблем" было выше головы, поэтому сначала ему пришлось решать самые срочные, которые напрямую не касались core-бизнеса.
Кэр>Неа, не подскажет Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих
Кто жеж здесь ээээ подчерпывает призрачный "опыт", ась?
Вот смотрите. Я говорил, что обычные "гражданские" члены совета директоров могут вообще никак не участвовать в управлении, кроме нагибания оперативных управленцев по итогам отчетного периода. Ибо они могут (о чем Вы, разумеется, знаете), входить в советы директоров еще нескольких компаний, и им недосуг вникать. Есть разница в самом существе управления по сравнению с теми, кто непосредственно обеспечивает функционирование конкретной компании? На этом вообще можно было закончить тему различий "руководства" и "управления".
Тема Герстнера всплыла отнюдь не в связи с этими различиями, а в связи с цитатой Генри Форда-старшего, которую привел Влад. Поэтому, говоря о Лу, я какбэ оппонировал этой идее, а отнюдь не иллюстрировал различия в видах "руководств" и "управлений". Вы же начали похлопывать меня по плечу и менторствовать , нечаянно или намеренно, подменив предмет дискуссии. За что большое Вам спасибо .
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Только я здесь по-прежнему не вижу различия между "управлением" и "руководством".
А что вы понимаете под "управлением" и "руководством"?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, CreatorCray, Вы писали:
CC>Ну как по мне так яПод и есть "еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно" CC>Трабл в том, что продукция Эпла как то очень резко делит людей: одним всё классно и удобно, другим крайне неудобно.
Ну так задача компании на самом деле в том, чтобы хотя бы одной группе людей было классно и удобно. Трабл тут только в том, как "окучить" всех остальных
Это ровно про то, про что написано. Про понимание возможных последствий.
