Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>>По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
G>>Нет, не написано. Там даже специальная оговорка сделана, для тех, кто попытается понять его неправильно (я знал, я знал): G>>
G>>— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
G>>— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.
AL>Здесь написано "не обязательно лучше", что можно трактовать, как "по-крайней мере, не хуже".
Хм. Ну что тут скажешь. Да, оставил таки лазейку. Виноват, исправлюсь.
От себя скажу — не надо так трактовать. Ты также как и я занимаешься программно-аппаратными делами, и наверняка понимаешь, что руководителю _таких_ проектов понимать не хуже подчиненных в принципе невозможно.
Для разработки систем-на-кристалле нужны следующие инженерные специальности:
1) Прикладной программист. Разбирается в предметной области и умеет микросхему годно применять.
2) Системный программист. Умеет писать драйверы, ставить ТЗ на разработку аппаратуры, и готовить SDK.
3) "Системный архитектор". Инженер, занимающийся проектированием коммутационной среды на кристалле, общесистемными блоками (например, центральный процессор) и интеграцией.
4) Разработчики блоков. Парни, проектирующие отельные блоки.
5) Тополог, который умеет делать топологию.
6) Схемотехник, который проектирует печатные платы.
И каким именно образом можно во всем разбираться _не хуже_ починенных?
Если это получается так хотя бы для двух областей, то менеджеру впору начать не на шутку волноваться по поводу квалификации подченных, и судьбы проекта. Ибо это ахтунг. Так быть не должно.
В программных проектах это не так наглядно, и может создаться иллюзия, что руководитель таки имеет возможность быть "самым умным".
А на самом деле — там ровно то же самое. Ибо объем функционала большой системы настолько большой, что один человек в принципе не в состоянии его понимать и удерживать в голове.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
G>>А вот если бы я писал со своего купленного год назад ноута Asus, из под Windows 7, который уже два месяца успел провести в ремонте, и у которого отваливается крышка, то все было бы совсем по-другому .
S>От так вот, чуть бразильский сериал не устроили
Вообще, эппл-фанаты действительно существуют, и показали себя ярко, когда Джобс решил перейти на Intel. Фанаты были возмущены. Наиболее понравившийся мне отзыв, перевожу по памяти:
"...да я как представлю, что пока я работаю с приложениями, процессор будет у себя внутри выполнять команды этого убогого набора инструкций х86, так меня аж трясти начинает..."
Гики, пнимаете-ли. Таки да, продукция Apple вызывает у владельцев эмоциональный отклик. Сам факт, что в качестве проца идет настоящий RISC-камень (на котором работает настоящий unix), дает geek-factor +100. При этом, производительность машинок на Intel Core была примерно в 5 (!) раз выше, но это всем похрен.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Хм. Ну что тут скажешь. Да, оставил таки лазейку. Виноват, исправлюсь.
Если в мануале написана хоть одна фраза, которая может быть истолкована двояко, среднестатистический кастомер обязательно истолкует ее неправильно и сломает девайс .
Мне кажется, тут довольно трудно сформулировать универсально и однозначно. Попробую объяснить, почему.
G>От себя скажу — не надо так трактовать. Ты также как и я занимаешься программно-аппаратными делами, и наверняка понимаешь, что руководителю _таких_ проектов понимать не хуже подчиненных в принципе невозможно. G>Для разработки систем-на-кристалле нужны следующие инженерные специальности: G>1)... 6) G>И каким именно образом можно во всем разбираться _не хуже_ починенных?
"Не хуже" для меня означает уметь быстро разобраться в проблемах каждой специфической области, понимать инженерные, экономические и организационные трейд-оффы, возникающие при их решении. И, при случае, смочь "подхватить упавшее знамя", если кто-то внезапно ушел или стал недоступен. Почему это именно "не хуже"? Потому что в случае, когда специалист в некоторой области не может без участия "начальника" решить проблему или выбрать вариант решения из имеющихся, значит он немедленно становится, как минимум, "не лучше" своего начальника применительно к решаемой проблеме в своей области . Конечно же, не имеются в виду случаи, когда трудности возникают по внешним причинам.
У тебя управленческий уровень выше моего, поэтому больше разнородных специфических областей, в которых одному человеку действительно невозможно шарить на уровне спеца. Мне на моем уровне вроде бы пока удается соответствовать обозначенному паттерну "не хуже", и делать, скажем так, приличные куски инженерной работы (образование электронщика очень помогает, кстати). Но с повышением уровня/сложности проекта степень осведомленности в разных спецификах снижается, и выходят на первый план другие качества. В частности, "отношение к работе" -- это личностная характеристика, как мне кажется.
Вот и не очень понятно, насколько управленцу на разных уровнях допускается быть "хуже" спеца, и где та грань, до которой организационно-технические решения будут приниматься зряче, а не по наитию. С другой стороны, на высоких уровнях управления личностные качества и "умение ладить с людьми", мне кажется, являются абсолютно необходимыми (хотя ни разу не достаточными).
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
>> Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не >> раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
H>Это точно. В первом посте идиотом выглядел начальник, а сейчас — ещё и H>Некта, стремительно деградировавший с роли Остапа до Паниковского, H>который как известно редко задумывался о последствиях своих действий H>("пилите, Шура, пилите" и т.п.).
Угу. У нас только читатели выглядят шибко умными . Вернее, все-то у них идиотами выглядят, кроме них самих.
H>Без деталей, поясняющих контекст, действительно не получается.
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
H>On 13.10.2010 00:05, Gaperton wrote:
>> Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не >> раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
H>Это точно. В первом посте идиотом выглядел начальник, а сейчас — ещё и H>Некта, стремительно деградировавший с роли Остапа до Паниковского, H>который как известно редко задумывался о последствиях своих действий H>("пилите, Шура, пилите" и т.п.).
Некто проиграл только потому, что считал окружающих людей идиотами, и поэтому не считал нужным включить мозг. Вот прям как ты сейчас — вместо анализа ситуации озабочен праздными вопросами чьего-то идиотизма.
В действительности, если человек в подобной ситуации настолько глуп, что считает окружающих идиотами — это подарок судьбы, и нет никакого смысла его переубеждать. С такими врагами, как говорится, и друзья не нужны .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Вы понимаете значение слова "похоже"? AL>Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений.
Которые раскрывают смысл предположения
AL>Ага, вот что такое "бизнес-проблемы". Проблемы кастомеров. Я тогда процитирую фрагмент той статьи, которая является кратким изложением того, что говорил сам Лу:
Это интересный подход. А вы еще сумеете показать, что Лу больше ничего не говорил? А еще потом надо будет показать, что он не только про кастомеров ничего не говорил, но еще и ничего не думал. Справитесь?
Но даже в этой цитате можно выделить текст и кастомеров, и как это соотносится с идеей строительства мейнфреймов для больших корпорацией.
AL>
AL>Довольно скоро Герстнер понял, почему IBM называли самой сложной из неправительственных организаций в мире, заодно выяснив основную причину ее финансовых неудач. В штате компании было 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям», а систем ведения главной бухгалтерской книги существовало целых 266. Результатом всего этого был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX века: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если в IBM возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, найти общий язык было в принципе невозможно.
AL>Эффективной работе корпорации мешала сама ее структура, решил Герстнер и выделил 14 подразделений, работу которых посчитал ключевой для обновленной IBM. Каждое из этих подразделений получило нового главу — в основном со стороны. Основным критерием при выборе кандидатур были личностные характеристики. Прежде всего способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и в конце концов ушли в отставку.
AL>В этих случаях Герстнер нисколько не переживал о текучести кадров: формирование пакета решений для клиентов из различных стран требовало скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Была необходима мобилизация ресурсов как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как портфолио для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.
AL>Лу Герстнер, несмотря на отсутствие опыта в компьютерной индустрии, быстро осознал те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультанты им необходимо было становиться производственными экспертами.
AL>Про внутренние проблемы компании тут много чего сказано, а про кастомеров где?
Почти каждый абзац начинается с ключевых предложений Это вообще занятно, как вы можете этого не видеть. С учетом того, как много вы похоже посвятили себя изучению карьеры Герстнера.
Надо просто понимать, что задача руководителя компании, как и самой компании — зарабатывать деньги, решая проблемы кастомеров выпуская серию продуктов. А не "разрабатывать сложные стратегии с группой экспертов" и не "контролировать финансовые потоки". Это все может быть необходимо, но не является ни самоцелью, ни даже основной целью.
И в этом разрезе нет больше никаких призрачных различий между руководством и управлением.
А вы можете свою модель также просто разложить? Пока от вас я слышал только утверждения о каком-то "новом уровне управления" в высоких эшеленах менеджмента. Пример с Герстнером вы приводите как какие-то невероятно сложные манипуляции с процессами компаний, которые чтобы понять нужна группа мега-эскпертов непонятно в чем. И у которых как вы утверждаете цель либо непонятна, либа целей так много, что опять же — без группы экспертов никуда.
Кэр>>А потом начинаете цитировать книгу Герстнера. Хотя только что сказали, что вы не готовы делать анализ на базе это информации.
AL>Не готов, точно.
Ага. Так зачем мы с вами тут разговариваем? Или для вас этот форум — так, завалинка. Посидеть, посмотреть на закат, погрустить какой мир сложный?
AL>В мире существует масса умных парней и девчонок с замечательными common sens-ом, логикой, управленческими навыками и подготовкой в спец.областях. Но успеха добиваются единицы,
Да. Причем я утверждаю, что в эпоху развития коммуникаций все меньшее количество людей будет добиваться успеха. Потому что в каждой области все хотят использовать экспертов. А про экспертов в каждой области становится все проще и проще узнавать. И работать по возможности только с ними.
Только это стимул еще сильнее рыть носом информацию и понимать как все работает. И это отнюдь не значит, что common sense, логика и управленческие навыки и подготовка в спец областях — не решающие факторы.
AL>причем далеко не все из них относятся к этой массе.
Ну и что? У кого-то карьера строится исключительно на том, что папа богатый или его Путин любит во всех смыслах. Если у вас папа не богатый — вам нужно искать другие альтернативы успеха. Мой набор — логика, анализ и какой-то объем технических навыков, которые постоянно устаревают со страшной силой. А что у вас в запасе?
AL>Никто и не предлагал отказываться от анализа и/или действовать, исходя из Книги. Просто у меня есть ощущение, что успех тех названных единиц не имеет рационального объяснения, которое можно было бы применять в дальнейшем. Иначе кругом было бы сплошное благоденствие.
Жуть. В условиях все более критической конкуренции не может быть всеобщего благоденствия. Очень многим людям приходится бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте. А рациональное объяснение есть всегда. Просто мы до него возможно еще не докопались.
Вообще у меня такое чувство, что я общаюсь с сотрудником отдела Абсолютного Знания. Братья Стругацкие случаем не ваши знакомые?
Кэр>>Если им недосуг вникать — значит они и не управляют, они доверяют управление другим людям. Оперировать на уровне финансовых показателей можно только когда вы оперируете миллионами.
AL>Члены совета директоров оперируют миллионами и в качестве метрик используют строчки финансовых показателей.
Если вы собираетесь чем-то управлять только на базе финансовых метрик — то вы подставляетесь просто неимоверно. Знаете какой самый простой способ забустить эти метрики? Уволить команду, которая работает над следующей версией продукта. Чтобы никто не переживал — нанять несколько студентов, подготовить красивую презентацию про двухлетнюю разработку новой версии, и выбить себе зарплату побольше и бонусы пожирнее за прекрасные отчетные метрики. Можно еще акции основных конкурентов прикупить — через пару лет очень пригодится.
Что характерно — вы два года будете просто счастливы. Метрики на высоте, управление тоже, отчеты снизу приходят просто волшебные. А потом вас как обычно догонит суровая реальность.
Если в этом вы и видите разницу между управлением и руководством — то возмите в кавычки то слово, которым вы хотите описать "управление" или "руководство" компании по этому рецепту.
AL>Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров.
Это не управление. Это механиз запоздалого реагирования на создавшуюся проблему.
Кэр>>Разницы в руководстве и управлении я опять же тут не вижу. Что тут является руководством, а что управлением? Зачем вам лишнее слово? Какую семантическую разницу вы пытаетесь подчеркнуть?
AL>Лично мне не нужно лишнее слово. Я пытаюсь пояснить, что имел в виду коллега, говоря там выше по треду о разных видах руководства и управления.
Если вам не нужно лишнее слово — то зачем вы запрягаетесь? Коллега на вас конечно не нарадуется. У него так воду мутить не получалось. Он все больше многозначительными и немногословными репликами пытался в сторону отползти. Но я чем дольше смотрю на вас — тем мне грустнее.
AL>Ладно, прошу прощения, мне показалось, что менторствуете .
Совершенно не за что просить прощения. Меня обидеть весьма сложно на самом деле.
AL>Не пойму только, какая Вам разница, кто и как обрабатывает информацию.
Обмен мнениями. Вдруг у вас есть мысль/информация, которая может изменить мое мировоззрение. Пока правда не очень
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
AL>>Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений. Кэр>Которые раскрывают смысл предположения
Они не просто раскрывают смысл предположения . Вы, сначала назвав собеседника занятным, сделали (неправильное) предположение и, не убедившись в его справедливости, принялись иронизировать над ним. Это очень эффективный прием, да .
AL>>Ага, вот что такое "бизнес-проблемы". Проблемы кастомеров. Я тогда процитирую фрагмент той статьи, которая является кратким изложением того, что говорил сам Лу: Кэр>Это интересный подход. А вы еще сумеете показать, что Лу больше ничего не говорил? А еще потом надо будет показать, что он не только про кастомеров ничего не говорил, но еще и ничего не думал. Справитесь? Кэр>Но даже в этой цитате можно выделить текст и кастомеров, и как это соотносится с идеей строительства мейнфреймов для больших корпорацией.
Так, я, кажется, понимаю, что Вы имеете в виду под проблемами кастомеров. Это не только их проблемы в удовлетворении некоторых потребностей вне зависимости от рыночных предложений по удовлетворению, но и проблемы компании, которая, в виду своей неповоротливости и/или неправильной орг.структуры, не в состоянии эффективно обслуживать имеющихся потребителей уже имеющихся услуг/продуктов и получать новых. Правильно? Если да, то с этим трудно не согласиться при трактовке роли Герстнера.
Далее я позволю себе "отползти в сторону", потому что Вы, случайно или намеренно, слишком много текста уделяете моей персоне. Я не привык к этому, тут же смущаюсь и начинаю бороться с соблазном послать собеседника на х.р, а потом "забить стрелу" . В ситуации, когда не знаешь пол или весовую категорию собеседника, можно попасть совсем в неловкое положение .
AL>>Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров. Кэр>Это не управление. Это механиз запоздалого реагирования на создавшуюся проблему.
Воздействие на объект с использованием некоторого правила (закона) на основании некоторых оцениваемых параметров объекта является управлением. "Запоздалость" -- это одна из характеристик системы управления.
Кэр>Обмен мнениями. Вдруг у вас есть мысль/информация, которая может изменить мое мировоззрение. Пока правда не очень
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>>Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений. Кэр>>Которые раскрывают смысл предположения
AL>Они не просто раскрывают смысл предположения . Вы, сначала назвав собеседника занятным, сделали (неправильное) предположение и, не убедившись в его справедливости, принялись иронизировать над ним.
Дык вы просто сказали, что это неправильные предположения. Из ваших дальнейших утверждений это как раз не следует. Я до сих пор не понимаю, в чем заключается роль руководителя компании по вашему мнению. Это преположение — одна из альтернатив. Нарочно в язвительной форме, чтобы вас расшевелить. Вот только 10 сообщений спустя — кажется, что расшевелить так и удастся. Раскопки увенчались ничем.
AL>Это очень эффективный прием, да .
Знаете, когда есть что копать — работает прекрасно. Нужно только чтобы собеседник не трясся над своей любимой персоной и не воспринимал иронию как вызов на дуэль.
AL>Так, я, кажется, понимаю, что Вы имеете в виду под проблемами кастомеров. Это не только их проблемы в удовлетворении некоторых потребностей вне зависимости от рыночных предложений по удовлетворению, но и проблемы компании, которая, в виду своей неповоротливости и/или неправильной орг.структуры, не в состоянии эффективно обслуживать имеющихся потребителей уже имеющихся услуг/продуктов и получать новых. Правильно? Если да, то с этим трудно не согласиться при трактовке роли Герстнера.
Не совсем. "Бизнес-проблемы" выше описывают проблемы именно кастомеров, решив которые можно построить бизнес (что означает что мы тратим значительно денег меньше, чем зарабатываем). Все приведенные движения Герстнера можно описать решением задачи создания единной системы мейнфреймов для больших корпораций — конечно, это потребовало очень многих перестановок в самой компании, но изначальная цель была простая (я рискну утверждать, что изначальная цель и идея — они всегда довольно простые по многим причинам). Полученный продукт решил проблемы кастомеров и позволил IBM построить успешный бизнес. Это на пальцах в трех словах.
AL>Далее я позволю себе "отползти в сторону", потому что Вы, случайно или намеренно, слишком много текста уделяете моей персоне. Я не привык к этому, тут же смущаюсь и начинаю бороться с соблазном послать собеседника на х.р, а потом "забить стрелу"
Какой вы нежный и суровый
AL>В ситуации, когда не знаешь пол или весовую категорию собеседника, можно попасть совсем в неловкое положение .
Я бы сказал, что у вас проблемы начались еще там, где ваша реакция была "забить стрелу". Но если "забить стрелу" здоровому мужику, у которого тоже башни нет — то да. Может оказаться неприятно. А если "забить стрелу" девушке — то может получится конфуз, тоже да. Можно еще удивиться, почему вы до сих не поняли пол собеседника — но оставим это на совести вашего восприятия.
AL>>>Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров. Кэр>>Это не управление. Это механиз запоздалого реагирования на создавшуюся проблему.
AL>Воздействие на объект с использованием некоторого правила (закона) на основании некоторых оцениваемых параметров объекта является управлением. "Запоздалость" -- это одна из характеристик системы управления.
В случае акционеров выбирающих управленца — это настолько вырожденный случай, что я не очень понимаю, зачем это тоже называть управлением. Я бы добавил характеристику к управлению — непрерывное. И тогда пример с акционерам становится невалидным.
Кэр>>Обмен мнениями. Вдруг у вас есть мысль/информация, которая может изменить мое мировоззрение. Пока правда не очень
AL>Ага-ага.
О. Пошли ссылки на лурку. Значит разговор и правда закончен.
Между тем я всего лишь обозначил, что меня интересует в этом разговоре.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>... Я до сих пор не понимаю, в чем заключается роль руководителя компании по вашему мнению..
Сдается мне, Вы тоже об этом не особо много сказали, мм? Ладно, я попробую привести аналогию.
Возьмем традиционную котельную. Кочегар поддерживает температуру в котле, вовремя подбрасывая уголек и, при необходимости, стравливая давление. Опытный кочегар делает это весьма ловко, так что в состоянии обеспечить устойчивую работу котла в течение отопительного сезона и предсказать, сколько потребуется угля, лопат, помощников и спирта.
А теперь -- современная газовая котельная. Инженер, проектирующий систему управления, детально исследует объект управления, моделирует его поведение, выбирает и реализует алгоритмы управления, тщательно подбирает датчики, исполнительные механизмы, программируемые контроллеры и отдельную систему противоаварийной защиты, участвует в монтаже и пусконаладке, лично проверяя каждое кабельное и трубопроводное соединение, настраивает параметры контуров регулирования, прогоняет все известные сценарии развития аварийных ситуаций, имитирует отказы, обучает операторов и киповцев. Когда объект запущен, процессом, под присмотром операторов, будет управлять созданная система, а киповцы устранят возникающие неисправности и проведут периодическое обслуживание. Если случится серьезный отказ или авария, разбираться опять будет инженер. Или, в зависимости от последствий, разбираться будут с ним.
В данном примере, технологический процесс в котельной -- функционирование компании. Кочегар -- менеджер, занимающийся оперативным управлением некоторым специфическим процессом, чью деятельность можно обозначить термином supervisory control. Инженер, в данном случае, -- это топ-менеджер, создающий и совершенствующий систему управления деятельностью компании, делегирующий полномочия заместителям, и лично вмешивающийся в какой-либо специфический процесс процесс только в случае угрозы серьезного фейла или при таковом. И, разумеется, принимающий/утверждающий все ключевые решения и лично отвечающий за все.
Инженеру-автоматчику, в принципе, все равно, какой технологический процесс АСУчивать -- он владеет принципом создания систем управления, знает все ходы от предпроектного обследования, до последней точки в акте сдачи-приемки. Так же и топ-менеджеры больших компаний, периодически кочующие из компании в компанию и даже меняющие отрасль, в которой работает очередная компания.
А причиной большинства аварий на пром.объектах оказывается человеческий фактор, и неспособность/невозможность при создании/эксплуатации систем управления предвидеть те или иные цепи событий, влекущие за собой аварию. И это несмотря на огромную практику, развитый мат.аппарат и относительную простоту объектов по сравнению с компаниями, работающими в агрессивной рыночной среде. Таким образом, в довольно развитых областях деятельности пока не могут дать рационального объяснения, почему кому-то везет, а кому-то нет, которое можно было бы тиражировать. Но сказанное ни разу не означает, что нужно сидеть, сложа руки, и ждать, пока что-нибудь взорвется.
Кэр>Я бы сказал, что у вас проблемы начались еще там, где ваша реакция была "забить стрелу".
Вот опять "двадцать пять за рыбу деньги" . Добрый человек, поймите, у меня с этим не было проблем (или Вы доктор?). Соблазн добродушно послать нахер был, не скрою, ну, так кто-же нынче без греха ? В конце концов, я же этого не сделал.
А еще потом надо будет показать, что он не только про кастомеров ничего не говорил, но еще и ничего не думал. Справитесь?
