Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Я не придумал — я предположил это из того, что вы написали.
AL>Да, предположили, нечаянно выдав за мою мысль.
Вы понимаете значение слова "похоже"?
Кэр>>Нет, похоже не понимаете. Моя мысль очень простая. Прежде чем мы начинаем говорить о выработки стратегии и доведении ее до широких масс — должна быть описана бизнес-проблема, которую мы собираемся решать, проанализирован возможный доход от решения этой проблемы и описаны пути решения проблемы. И главная заслуга Герстнера здесь — что он видел эту бизнес-проблему и начал действовать для ее решения.
AL>Не, я попросту в данном случае позволю себе с Вами не согласиться. Здесь Вы уже предположили за Герстнера, что лежало в основе его действий.
Я это взял из утверждения в вики. И два раза вам процитировал.
AL>Предположили, потому что, судя по всему, не потрудились прочитать даже маленькую статейку про то, как он спасал IBM, не говоря уж о его оригинальном тексте.
Об это я вам сказал еще несколько сообщений назад, что вся информация, которой я владею о Герстнере — взята из Википедии. Дальше я применяю просто common sense к этой информации.
AL>В тот момент компания тупо испытывала нехилые трудности в такой мелочи, как расплата по текущим счетам (Вы, конечно, в курсе, по своему не призрачному опыту, что это означает практически капец), акции ее были в состоянии ниже плинтуса, в связи с чем (о чем Вы тоже, безусловно, знаете) у банкиров как-то скучнеют лица при очередном запросе средств на текущие расходы. И "бизнес-проблем" было выше головы, поэтому сначала ему пришлось решать самые срочные, которые напрямую не касались core-бизнеса.
Вы похоже не понимаете, что я имею под словами "бизнес-проблема". Так вот "бизнес-проблемы" о которых я говорю — были и есть у всех вокруг. Это проблемы кастомеров. Которые может решить компания и заработать деньги. А лица у банкиров прекрасно втягиваются обратно, когда приходит опытный перец, описывает какие проблемы есть у больших корпораций, какие активы есть у IBM и как можно на этом заработать много денег.
Кэр>>Неа, не подскажет Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих
AL>Кто жеж здесь ээээ подчерпывает призрачный "опыт", ась?
Все мои рассуждения основаны на той информации, которую я успел получить за свою жизнь и которую я могу логически из нее вывести. Я этого не скрываю и не скрывал.
Призрачный опыт используете вы в данном случае:
Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
А потом начинаете цитировать книгу Герстнера. Хотя только что сказали, что вы не готовы делать анализ на базе это информации.
Я против подобного капитулирования и отказа от анализа. Так как это повод действовать потом исходя не из здравого смысла, а из Книги Которую Написал Герстнер — а он типа знал что делал.
AL>Вот смотрите. Я говорил, что обычные "гражданские" члены совета директоров могут вообще никак не участвовать в управлении, кроме нагибания оперативных управленцев по итогам отчетного периода. Ибо они могут (о чем Вы, разумеется, знаете), входить в советы директоров еще нескольких компаний, и им недосуг вникать. Есть разница в самом существе управления по сравнению с теми, кто непосредственно обеспечивает функционирование конкретной компании? На этом вообще можно было закончить тему различий "руководства" и "управления".
Если им недосуг вникать — значит они и не управляют, они доверяют управление другим людям. Оперировать на уровне финансовых показателей можно только когда вы оперируете миллионами. Потому что это очень отложенная реакция на происходящую проблему — и это всегда большой риск. И потеря пары сотен миллионов за последний квартал и темпа выпуска продукта — это не катастрофа и фиаско, а просто досадное недоразумение и повод заменить управленца.
Разницы в руководстве и управлении я опять же тут не вижу. Что тут является руководством, а что управлением? Зачем вам лишнее слово? Какую семантическую разницу вы пытаетесь подчеркнуть?
AL>Тема Герстнера всплыла отнюдь не в связи с этими различиями, а в связи с цитатой Генри Форда-старшего, которую привел Влад. Поэтому, говоря о Лу, я какбэ оппонировал этой идее, а отнюдь не иллюстрировал различия в видах "руководств" и "управлений". Вы же начали похлопывать меня по плечу и менторствовать , нечаянно или намеренно, подменив предмет дискуссии. За что большое Вам спасибо .
Я не понимаю откуда вы решили, что я над вами менторствую. Для того, чтобы я занимался именно этим — мне нужно думать, что вы ждете моего совета и будете ему следовать. Я так не думаю совершенно — смею вас уверить в этом. Я просто высказываю свое отношение к вашему способу обрабатывать информацию.
Кстати, про подмену предмета дискуссии — спасибо оставьте себе. Я почти в каждом сообщении просил вас таки продемонстрировать где вы там усмотрели разницу в руководстве и управлении. До сих пор внятного ответа я не вижу.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
Кэр>>Только я здесь по-прежнему не вижу различия между "управлением" и "руководством". _D>А что вы понимаете под "управлением" и "руководством"?
Я не вижу смысла в попытках выделить различие между двумя этими словами. Пока что я вижу много разлитой воды, в которой может быть этот смысл где-то и барахтается, но моему недалекому взору неподвластен.
Здравствуйте, CreatorCray, Вы писали:
CC>Ну как по мне так яПод и есть "еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно" CC>Трабл в том, что продукция Эпла как то очень резко делит людей: одним всё классно и удобно, другим крайне неудобно.
И видим, что iPod устроил 73% аудитории, т.е. одному из четырех — крайне неудобно. Ближайший конкурент — Sandisk, который оказался неудобен для девяти из 10 людей. Следующий за ним — Creative, с долей в 3.3% рынка.
Как резко Apple поделил людей .
Глядя на эти цифры — очевидно, что у продукции Apple в данном сегменте нет никаких траблов, на которые стоило бы обращать внимание. Они есть у всех остальных.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Вы понимаете значение слова "похоже"?
Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений.
Кэр>Вы похоже не понимаете, что я имею под словами "бизнес-проблема". Так вот "бизнес-проблемы" о которых я говорю — были и есть у всех вокруг. Это проблемы кастомеров. Которые может решить компания и заработать деньги. А лица у банкиров прекрасно втягиваются обратно, когда приходит опытный перец, описывает какие проблемы есть у больших корпораций, какие активы есть у IBM и как можно на этом заработать много денег.
Ага, вот что такое "бизнес-проблемы". Проблемы кастомеров. Я тогда процитирую фрагмент той статьи, которая является кратким изложением того, что говорил сам Лу:
Довольно скоро Герстнер понял, почему IBM называли самой сложной из неправительственных организаций в мире, заодно выяснив основную причину ее финансовых неудач. В штате компании было 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям», а систем ведения главной бухгалтерской книги существовало целых 266. Результатом всего этого был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX века: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если в IBM возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, найти общий язык было в принципе невозможно.
Эффективной работе корпорации мешала сама ее структура, решил Герстнер и выделил 14 подразделений, работу которых посчитал ключевой для обновленной IBM. Каждое из этих подразделений получило нового главу — в основном со стороны. Основным критерием при выборе кандидатур были личностные характеристики. Прежде всего способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и в конце концов ушли в отставку.
В этих случаях Герстнер нисколько не переживал о текучести кадров: формирование пакета решений для клиентов из различных стран требовало скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Была необходима мобилизация ресурсов как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как портфолио для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.
Лу Герстнер, несмотря на отсутствие опыта в компьютерной индустрии, быстро осознал те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультанты им необходимо было становиться производственными экспертами.
Про внутренние проблемы компании тут много чего сказано, а про кастомеров где?
Кэр>Призрачный опыт используете вы в данном случае: Кэр>
Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
Кэр>А потом начинаете цитировать книгу Герстнера. Хотя только что сказали, что вы не готовы делать анализ на базе это информации.
Не готов, точно. В мире существует масса умных парней и девчонок с замечательными common sens-ом, логикой, управленческими навыками и подготовкой в спец.областях. Но успеха добиваются единицы, причем далеко не все из них относятся к этой массе.
Кэр>Я против подобного капитулирования и отказа от анализа. Так как это повод действовать потом исходя не из здравого смысла, а из Книги Которую Написал Герстнер — а он типа знал что делал.
Никто и не предлагал отказываться от анализа и/или действовать, исходя из Книги. Просто у меня есть ощущение, что успех тех названных единиц не имеет рационального объяснения, которое можно было бы применять в дальнейшем. Иначе кругом было бы сплошное благоденствие.
Кэр>Если им недосуг вникать — значит они и не управляют, они доверяют управление другим людям. Оперировать на уровне финансовых показателей можно только когда вы оперируете миллионами.
Члены совета директоров оперируют миллионами и в качестве метрик используют строчки финансовых показателей. Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров.
Кэр>Разницы в руководстве и управлении я опять же тут не вижу. Что тут является руководством, а что управлением? Зачем вам лишнее слово? Какую семантическую разницу вы пытаетесь подчеркнуть?
Лично мне не нужно лишнее слово. Я пытаюсь пояснить, что имел в виду коллега, говоря там выше по треду о разных видах руководства и управления.
Кэр>Я не понимаю откуда вы решили, что я над вами менторствую. Для того, чтобы я занимался именно этим — мне нужно думать, что вы ждете моего совета и будете ему следовать. Я так не думаю совершенно — смею вас уверить в этом. Я просто высказываю свое отношение к вашему способу обрабатывать информацию.
Ладно, прошу прощения, мне показалось, что менторствуете . Не пойму только, какая Вам разница, кто и как обрабатывает информацию.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Пока что я вижу много разлитой воды, в которой может быть этот смысл где-то и барахтается, но моему недалекому взору неподвластен.
Уже хорошо, что вы все-таки допускаете существование различия между этими словами...
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Аноним, Вы писали:
G>>- Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления». А>Хотел бы уточнить для себя: что понимается под предметом управления? Предметная область или люди находящиеся в прямом подчинении?
Отлично. В ходе обсуждения пришел к выводу, что вторая часть вопроса сформулирована мною некорректно.
При этом неопределенность с первой частью вопроса осталась.
Повторно озвучу просьбу к автору: Подскажите, пож-та, что вы понимаете под предметом управления?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
AL>>Члены совета директоров могут вообще ничем не интересоваться, кроме квартального отчета, и в то же время голосовать за судьбоносные решения (т.е. принимать их), включая изгнание этого самого топа, даже если он был курицей, несшей золотые яйца. Хорошо ли это, плохо ли, -- но это так, и в этом мне видится одно из отличий между высшим и оперативным руководством.
G>Мало-ли, кто что может. Могут сотрудники офисного центра на садовом кольце внезапно выйти на оное кольцо, и заблокировать на нем движение? Могут. И что?
AL>>В общем, мне кажется, высший руководитель не обязан разбираться в некотором специфическом направлении деятельности компании так же глубоко, как его первый заместитель, ответственный за это направление.
G>Так же глубоко не обязан. Если бы был обязан, в первом принципе было бы написано: "Компетентность в предметной области не хуже подчиненных". Там такое написано? Нет. В чем проблема, что вообще сказать хотим?
По поводу "пяти принципов", как таковых, я высказался вот этим комментарием в твоем журнале.
По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
Здесь хочу сказать следующее: искусство управленца -- баланс лидерских качеств, стратегии, тактики и техники, и чем выше ступень, тем больше вес того, что слева в перечне. Поэтому на уровне девлида, ПМа и руководителя направления я полностью согласен с 5-ю принципами и сам стараюсь им следовать. На уровнях от главного конструктора и выше -- не уверен.
Потому что там, говоря языком ТАУ, другие характеристики объекта управления, другие управляемые параметры, другие виды регулирования и управляющих воздействий. В частности, там, помимо умения охватить все орлиным взглядом, первостепенную роль играет умение ладить с людьми, убеждать, слушать, понимать, воодушевлять и т.п., т.е. быть хорошим парнем для всех (с соблюдением разумной дистанции), и в то же время уметь наказывать так, чтобы не стать плохим парнем для наказуемого (чтобы наказуемый осознал, что причина в нем самом, а не в плохом боссе). Это качество либо есть, либо его нет, и никакими аналитически-синтетическими способами его не приобрести.
G>"Управление людьми" — это "работа" HR. G>А президент компании поручает людям конкретную и специфичную работу. И сам ей занят.
Поручать, контролировать исполнение, поощрять, наказывать, мотивировать -- это не работа HR. Ладно, я все сказал.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>И видим, что iPod устроил 73% аудитории, т.е. одному из четырех — крайне неудобно. Ближайший конкурент — Sandisk, который оказался неудобен для девяти из 10 людей. Следующий за ним — Creative, с долей в 3.3% рынка.
Цифры продаж ничего не говорят о том, сколько из купивших сделали осознанный выбор а не купил "патамушта прикольный и у друзей такой же"?
"Хомячки" зачастую вообще не пытаются опробовать плейер или хотя бы почитать обзоры. Тупо "на вид нравится, рекламу слышал" — заверните, беру.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
Нет, не написано. Там даже специальная оговорка сделана, для тех, кто попытается понять его неправильно (я знал, я знал):
— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.
Смысл первого принципа — в том, что не разбираться в предмете управления не допустимо. Иначе управление не будет специфичным, а оно должно таким быть. А второй — об отношении к работе.
AL>Здесь хочу сказать следующее: искусство управленца -- баланс лидерских качеств, стратегии, тактики и техники, и чем выше ступень, тем больше вес того, что слева в перечне. Поэтому на уровне девлида, ПМа и руководителя направления я полностью согласен с 5-ю принципами и сам стараюсь им следовать. На уровнях от главного конструктора и выше -- не уверен.
Понимаю. И не согласен.
AL>Потому что там, говоря языком ТАУ, другие характеристики объекта управления, другие управляемые параметры, другие виды регулирования и управляющих воздействий. В частности, там, помимо умения охватить все орлиным взглядом, первостепенную роль играет умение ладить с людьми, убеждать, слушать, понимать, воодушевлять и т.п., т.е. быть хорошим парнем для всех (с соблюдением разумной дистанции), и в то же время уметь наказывать так, чтобы не стать плохим парнем для наказуемого (чтобы наказуемый осознал, что причина в нем самом, а не в плохом боссе). Это качество либо есть, либо его нет, и никакими аналитически-синтетическими способами его не приобрести.
Объект управления — в любом случае люди, и здесь разницы нет. Характеристики те же. Умение ладить с людьми без способности генерировать осмысленные управляющие воздействия — не помогут.
G>>"Управление людьми" — это "работа" HR. G>>А президент компании поручает людям конкретную и специфичную работу. И сам ей занят.
AL>Поручать, контролировать исполнение, поощрять, наказывать, мотивировать -- это не работа HR. Ладно, я все сказал.
Будем считать, что "стороны обозначили позиции". В конце концов, соглашаться не обязательно, в этом деле каждый сам за себя.
Здравствуйте, CreatorCray, Вы писали:
G>>И видим, что iPod устроил 73% аудитории, т.е. одному из четырех — крайне неудобно. Ближайший конкурент — Sandisk, который оказался неудобен для девяти из 10 людей. Следующий за ним — Creative, с долей в 3.3% рынка. CC>Цифры продаж ничего не говорят о том, сколько из купивших сделали осознанный выбор а не купил "патамушта прикольный и у друзей такой же"?
Конечно же говорят. Продажи плохого продукта поддерживать длительное время в "накачанном" состоянии невозможно.
Хорошим примером является самый первый мак, который на самом деле был дико неудобен, и провален. И реклама — не помогла. 5 месяцев продажи держались, после чего, по мере появления рецензий и "отзывов знакомых" упали в ноль.
CC>"Хомячки" зачастую вообще не пытаются опробовать плейер или хотя бы почитать обзоры. Тупо "на вид нравится, рекламу слышал" — заверните, беру.
Ну-да ну-да. Слышали. 3/4 пользователей у нас оказывается не читают обзоров, а Sandisk, Creative, Microsoft и прочие (то есть вообще все) до такой степени тупы, что им не пришло в голову дать рекламу, и сделать дизайн не полным говном.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
AL>>По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
G>Нет, не написано. Там даже специальная оговорка сделана, для тех, кто попытается понять его неправильно (я знал, я знал): G>
G>— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
G>— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.
Здесь написано "не обязательно лучше", что можно трактовать, как "по-крайней мере, не хуже".
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Ну-да ну-да. Слышали. 3/4 пользователей у нас оказывается не читают обзоров, а Sandisk, Creative, Microsoft и прочие (то есть вообще все) до такой степени тупы, что им не пришло в голову дать рекламу, и сделать дизайн не полным говном.
Не совсем так. iStuff специализируется на определённой таргет-группе (довольно большой), и классно покрывает их запросы. Тем самым вызывая весьма противоречивую реакцию у тех, кто в таргет-группу не входит
Допустим, меня в iPod не устраивает весьма посредственное звучание (избалован, ага), неподдержка флака, сенсорное управление (таскаю плеер в кармане/на шее, привык управлять им не глядя), отсутствие флешки и нестандартный разъём — с убогостью iTunes я в принципе могу стерпеться.
Но в то же время, я прекрасно понимаю, что для множества людей нафиг не сдалось всё то, что важно мне, им вообще не нужен плеер как таковой, а нужны игры, видео, картинки, и "живое и отзывчивое управление"; слушать они будут то, что я при всём желании музыкой не назову. Причём таких людей мягко говоря побольше, чем меня и убиваться по этому поводу... ну, неразумно в общем.
Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
On 13.10.2010 00:05, Gaperton wrote:
> Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не > раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
Это точно. В первом посте идиотом выглядел начальник, а сейчас — ещё и
Некта, стремительно деградировавший с роли Остапа до Паниковского,
который как известно редко задумывался о последствиях своих действий
("пилите, Шура, пилите" и т.п.).
Без деталей, поясняющих контекст, действительно не получается.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
G>>Ну-да ну-да. Слышали. 3/4 пользователей у нас оказывается не читают обзоров, а Sandisk, Creative, Microsoft и прочие (то есть вообще все) до такой степени тупы, что им не пришло в голову дать рекламу, и сделать дизайн не полным говном.
S>Не совсем так. iStuff специализируется на определённой таргет-группе (довольно большой), и классно покрывает их запросы. Тем самым вызывая весьма противоречивую реакцию у тех, кто в таргет-группу не входит
Да, конечно.
S>Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
iStuff задает конкурентам неплохую планку по эстетике и юзаюбилити, так что пусть труЪ производители ее либо держат, либо уходят с рынка. ТруЪ-покупатель от этого только выиграет.
Nokia вот, например, делала из года в год почти одинаковые телефоны, HTC штамповало говно на базе WinMobile, и все было тихо, как в болоте. Но как все зашевелились после выхода iPhone!
1) Вслед за Apple, Гугл сделал Андроид, который заколотил последний гвоздь в Symbian и WinMobile.
2) Унылые Symbian и WinMobile внезапно сдохли. В спешке готовится им на замену MeeGo и Windows Phone 7. Это хорошо? Конечно.
3) Самсунг как-то внезапно превратился в лучшего производителя смартфонов (и делает свою ОС Bada). Их серия на Android — великолепна.
Жарко или холодно всем от появления iPhone? Благодаря ему в сжатые сроки изменилась вся "телефонная" индустрия. Так что если вам нравится Android, Windows Phone 7, MeeGo, и современные аппараты — благодарите за это Джобса.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
S>>Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
G>iStuff задает конкурентам неплохую планку по эстетике и юзаюбилити, так что пусть труЪ производители ее либо держат, либо уходят с рынка. ТруЪ-покупатель от этого только выиграет.
Ну... да, но вместе с этой планкой горе-производители безоглядно тащат всё, чтоб было "как у успешного продукта", забив на то, что у них — не айшототам.
Опять, если опускаться до "качество — удовлетворённость потребителя", с моей точки зрения — айвсё — эталон некачественности: хрупкие, дорогие, нестандартные, до отвращения пафосно-гламурные и недолгоживущие
Но не будем
G>Жарко или холодно всем от появления iPhone? Благодаря ему в сжатые сроки изменилась вся "телефонная" индустрия. Так что если вам нравится Android, Windows Phone 7, MeeGo, и современные аппараты — благодарите за это Джобса.
Вы не поверите, у меня до последнего доживает древний сименс — мне нужен в первую очередь телефон, что как-то немодно И да, я каждый день благодарю Джобса, пытаясь найти хоть что-то, что не придётся перезаряжать через два дня — остались только филипсы, чтоб их
P.S. Что я там говорил про неоднозначную реакцию вне таргет-группы?
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
S>>>Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
G>>iStuff задает конкурентам неплохую планку по эстетике и юзаюбилити, так что пусть труЪ производители ее либо держат, либо уходят с рынка. ТруЪ-покупатель от этого только выиграет.
S>Ну... да, но вместе с этой планкой горе-производители безоглядно тащат всё, чтоб было "как у успешного продукта", забив на то, что у них — не айшототам.
Ну какие же они тогда ТруЪ, если только копировать способны.
S>Опять, если опускаться до "качество — удовлетворённость потребителя", с моей точки зрения — айвсё — эталон некачественности: хрупкие, дорогие, нестандартные, до отвращения пафосно-гламурные и недолгоживущие
Твердые, дешевые, стандартные, кондовые, затрагивающие самые тонкие струнки сурового мужеского сердца, и долгоживущие...
...нравятся кирзовые сапоги — ходи в них на здоровье и зимой и летом, кто-то разве запрещает? Или ты будешь удивляться, что есть люди, которые не разделяют твои вкусы?
S>Но не будем
Не будем — так и не начинай.
G>>Жарко или холодно всем от появления iPhone? Благодаря ему в сжатые сроки изменилась вся "телефонная" индустрия. Так что если вам нравится Android, Windows Phone 7, MeeGo, и современные аппараты — благодарите за это Джобса.
S>Вы не поверите, у меня до последнего доживает древний сименс — мне нужен в первую очередь телефон, что как-то немодно И да, я каждый день благодарю Джобса, пытаясь найти хоть что-то, что не придётся перезаряжать через два дня — остались только филипсы, чтоб их
Почему не поверю? Поверю. Мне, в общем, по барабану.
S>P.S. Что я там говорил про неоднозначную реакцию вне таргет-группы?
Чтобы там ни говорил — не имеет никакого значения. Членом таргет-группа вы себя зря считаете.
В таргет-группу входят люди, имеющие платежеспособный спрос. А не те, кто десятилетиями держится за "свой древний сименис", и гордятся скромностью своих привычек.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Ну какие же они тогда ТруЪ, если только копировать способны.
Производители не труЪ, сами плееры — да.
И были они тру по банальнейшим причинам: слабое железо, плохие экраны, относительная дороговизна. Единственное, что можно хорошо реализовать — это основные функции: работать как плеер. И им собственно и приходилось это делать, отдельные товарищи умудрялись запихнуть в мелкий корпус даже радио-антенну, чтоб не ловить с провода наушников
Собственно, олдскул-сотовые создавались по аналогичному принципу: работать, долго, надёжно и хорошо.
G>Твердые, дешевые, стандартные, кондовые, затрагивающие самые тонкие струнки сурового мужеского сердца, и долгоживущие...
Эй, я ж не троллил
G>...нравятся кирзовые сапоги — ходи в них на здоровье и зимой и летом, кто-то разве запрещает? Или ты будешь удивляться, что есть люди, которые не разделяют твои вкусы?
И не переходил на личности в духе "твои вкусы гомно". И даже дважды упомянул, что это моя точка зрения, и я не считаю её единственно верной. Так что не надо тут.
S>>P.S. Что я там говорил про неоднозначную реакцию вне таргет-группы? G>Чтобы там ни говорил — не имеет никакого значения. Членом таргет-группа вы себя зря считаете.
Зря я не добавил жирный тег "самоирония". Предложение выше как раз и относилось к тому факту, что я туда не влажу. В начальном посте говорил об этом же.
G>В таргет-группу входят люди, имеющие платежеспособный спрос. А не те, кто десятилетиями держится за "свой древний сименис", и гордятся скромностью своих привычек.
Ну, давайте не будем меряться денюжками. Скажем так, их у меня хватит
Чорд, ну нельзя же воспринимать любой ответ как личное оскорбление.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
G>>...нравятся кирзовые сапоги — ходи в них на здоровье и зимой и летом, кто-то разве запрещает? Или ты будешь удивляться, что есть люди, которые не разделяют твои вкусы? S>И не переходил на личности в духе "твои вкусы гомно". И даже дважды упомянул, что это моя точка зрения, и я не считаю её единственно верной. Так что не надо тут.
Да что там, я и сам питаю слабость к кирзовым сапогам.
G>>В таргет-группу входят люди, имеющие платежеспособный спрос. А не те, кто десятилетиями держится за "свой древний сименис", и гордятся скромностью своих привычек. S>Ну, давайте не будем меряться денюжками. Скажем так, их у меня хватит
Я же не говорю о том, что у тебя денег недостаточно. Я о том, что ты в "целевую группу" производителей гарджетов никак не попадешь, если ты со своими деньжищами расстаешься в обмен на гарджеты раз в 10 лет.
Кстати, у Нокиа есть подходящие тебе модели. Посмотри e71 и e72. Нержавеющая сталь. Никаких тачскринов. Живет от батарейки дня 4.
Поддержи мировую экономику, и последнего ТруЪ-производителя! Не дай им загнуться из-за падения спроса! Купи телефон!
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
S>Чорд, ну нельзя же воспринимать любой ответ как личное оскорбление.
Да не, при чем тут оскорбление. Тут все дело в том, что я взялся писать ответ не с того компа.
Как из недр пятилетнего алюминиевого PowerBook-а, который за пять лет не показал ничего похожего на глюк, может выйти другой ответ на пост о недолговечности и непрочности, сам посуди?
А вот если бы я писал со своего купленного год назад ноута Asus, из под Windows 7, который уже два месяца успел провести в ремонте, и у которого отваливается крышка, то все было бы совсем по-другому .
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>А вот если бы я писал со своего купленного год назад ноута Asus, из под Windows 7, который уже два месяца успел провести в ремонте, и у которого отваливается крышка, то все было бы совсем по-другому .
Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих 
), неподдержка флака, сенсорное управление (таскаю плеер в кармане/на шее, привык управлять им не глядя), отсутствие флешки и нестандартный разъём — с убогостью iTunes я в принципе могу стерпеться.
