Уныло, уважаемые коллеги. Как насчет настоящего свежачка?
- Слушай, я вот что подумал. Ты ведь руководящей работой занимаешься давно. А ты не пробовал обобщить свой опыт, и выделить основные принципы, которым по твоему должен следовать хороший руководитель? Принципы, определяющие успех. Главное в работе. Так, чтобы списком тезисов, кратко, и в порядке убывания важности. Не менее трех, но не более семи.
— Хм... Интересная постановка вопроса... Ни разу в таком ключе не думал.
— Интересно попробовать?
— Интересно...
— Ну так что молчишь?
— Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления».
— Ты уверен, что это самое важное, и оно определяет все остальное?
— Безусловно, и в этом нет никаких сомнений. Невозможно хорошо руководить тем, в чем плохо разбираешься.
— И какая практическая польза от этого принципа?
— Огромная. Получив новое назначение, в первую очередь ты должен разобраться с ситуацией. Если это новая для тебя тема — то разобраться с темой. Нельзя руководить процессом, не понимая деталей процесса и его целей. Это нонсенс. И я вполне сознательно ставлю это на первое место.
— Хм... Что же второе?
— «Личный пример». Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам. И им не столько надо объяснять, как и почему они должны делать, сколько показывать. Личным примером. Не будет личного примера — все объяснения бесполезны.
— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе. Хочет руководитель или не хочет — он по факту _является_ примером для своих подчиненных. Плохим, или хорошим — уже зависит от руководителя.
— Третье?
— «Забота о подчиненных». Ты с людей требуешь, но одновременно — люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.
— По работе, или не только?
— К любым. Они люди, а не механизмы.
— Четвертое — «неотвратимость контроля».
— Надо обязательно проверять результат?
— Не только и не столько в смысле «наказания». В более широком смысле. Как они уверены в том, что солнце зайдет сегодня вечером, и взойдет утром — так же они должны быть уверены в том, что ты обязательно проконтролируешь исполнение поручений, и это неизбежно.
— И, таким образом, заметишь как положительный, так и отрицательный результат.
— Именно.
— И последнее — «приказ должен быть обеспечен».
— Это требует расшифровки.
— Выдавая поручение, ты должен убедится, что кроме постановки цели предоставил средства и ресурсы, достаточные для выполнения. В более широком смысле — что подчиненный в состоянии выполнить поручение тем способом, который ты от него ожидаешь.
— Хм. Это все, или есть что-нибудь еще?
— Да, пожалуй, все. Ты ведь спрашивал о главном? Вот это — на мой взгляд, главное. В порядке убывания важности. И добавить, пожалуй, что нечего.
— Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.
— Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.
— То есть, выходит, что вся теория менеджмента — чушь собачья.
— Ну, этого я не говорил, — пожимает плечами мой собеседник, всем своим видом показывая полное равнодушие к проблемам теории.
— Хорошо, я переформулирую. Из того, что ты рассказываешь, следует, что умения руководителя передаются преимущественно в личном контакте. Как ты говоришь — «личный пример». И получается, что то, какой из тебя получится руководитель — зависит от того, насколько тебе повезло с людьми... То есть, до определенной степени случайность.
— Да, это очень во многом так. Мне действительно очень везло с руководителями — я работал с замечательными людьми еще будучи лейтенантом.
***
Вы сейчас видите спонтанно сформулированные в живой беседе основные принципы «военной школы менеджмента». Так, как лично я их никогда не видел. Полученные, так сказать, непосредственно от носителя. Это «интервью» с моим отцом. Балин Николай Михайлович, полковник ПВО в отставке. Был командиром полка, получившим в свое время один из первых комплексов С-300. Последние годы службы — преподавал в академии ПВО. После армии работал на директорских позициях в малом бизнесе, потом — в районной администрации у себя на родине. Когда навещал его — решил воспользоваться случаем .
Здравствуйте, Miroff, Вы писали:
G>>Охренеть, секрет называется! Ты слишком много знаешь, однако. Можно узнать — откуда? У нас есть общие знакомые?
M>Это же не повод не рассказывать, правда? Тем более пятница завтра, саоме время для сказки
Это можно только в виде рассказа "по мотивам" подавать. Соберусь — напишу. Пока краткое содержание.
Завязка — Некто, руководивший направлением, решил украсть нихеровую сумму бабла, "изобразив" группу из 15 удаленно работающих инженеров, делающих некий проект. Некто был заподозрен после сдачи первого же этапа работ из трех своим Начальником, владеющим тайным знанием — Метриками и Процессами. Уж шибко сильно нарушались закономерности — не выходило там 15 человек, рассчет показывал максимум двух ленивых, и сильно торопящихся, посему — делающих много характерных ошибок.
Начальник инициирует расследование, и сразу понимает, что он попал в редкостную жопу. Ибо — этот проект включен в план, неплохо распиарен, и с помпой доложен директорату как приоритетный (!). Кроме того, как это ни странно — Некто на весьма хорошем счету, и является другом Начальника. Само подозрение в такой подставе — дико как по своей природе, так и по своим последствиям. Такие дела.
Но дело есть дело, и Начальник собирает тайно работающую следственную группу, и возглавляет расследование. Все примерно, как в 17 мгновеньях весны — о расследовании знает узкий круг лиц, чтобы не бросить тень на уважаемого человека.
Группа в процессе расследования учится азам контрразведки и следственной деятельности ("пишем план мероприятий, слева — скрытые, справа — явные"), и попутно (как бы это было ни смешно потом) — ссыт на тему того, что же будет, если гениального Некто придется выгнать ссаными тряпками. Все это перемежается моральными терзаниями Начальника, который разрывается между личными симпатиями, внутренними и внешними последствиями, фактами, и необходимостью исполнять свой долг.
В процессе расследования отрабатываются три версии (две обвинительные, одна оправдательная), привлекаются технические средства (слежение за трафиком), проводятся оперативные мероприятия, и все установленные обстоятельства аккуратно подшиваются в дело. Это два документа, в первом из которых все упорядочено хронологически и причинно-следственно, во втором же копятся тезисы обвинения с доказательной базой. Второй документ — 4 страницы А4.
В процессе также были установлены удивительные способности обвиняемого. Установлено, что он обладает сверхъестественной способностью врать, выкручиваться в реальном времени, и убеждать любого собеседника в личной беседе в том, что черное — это белое, и наоборот. Даже если собеседник стопудов уверен в обратном. Некто И, что немаловажно — обладает сверхчеловеческой, граничащей с магией способностью, промывать мозги окружающим. В том числе — обладающим полной информацией членам следственной группы.
Группа, столкнувшись с магией, не впадает в отчаяние (хотя страшно и безвыходно), а корректирует свою тактику с учетом этой особенности. И берется за работу очень всерьез. "Магия", говорите? Путь так. Данность есть данность. Что мы можем ей противопоставить?
1) Все ходы и рассуждения записываются на бумаге, и логика проверяются консилиумом. 2) Для "допросов" составляются чеклисты с тезисами-темами-вопросами, по которым "следователь" идет в произвольном порядке, и его невозможно сбить. 3) Используется тактика ловли на противоречиях и перекрестные проверки, все противоречия в показаниях логгируются для дальнейшего анализа 4) На всех "допросах" присутствуют минимум 2 человека "следственной группы", их показания сверяются 5) "следователи" стремительно обучаются технике "косвенного допроса", когда подозреваемому непонятно, что знает следствие, и в какую сторону ему выгодно врать. 6) Брейнстормом просчитываются все оптимальные контр-действия подозреваемого, и заранее перекрываются все возможности для них.
Итог: следствие завершено в 4 дня с вердиктом "виновен". При зачитывании обвинения (присутствовало 5 человек — вся следственная группа) Некто дал ногой по столу Начальника, и выбежал в истерике вон на первом же пункте. Ну, не получилось у него ничего сказать в свое оправдание. А "магия" как-то не сработала, когда перед глазами у "обвинителя" листок с тезисами, фактами, и доказательствами .
Доказательная база, ход следствия, и выводы задокументированы, и переданы директорату на рассмотрение. Также — было рекомендовано подключить службу безопасности для проведения ряда более традиционных следственных мероприятий за пределами компании. Перечень мероприятий прилагается.
Казалось бы, все. "Следственная группа" испытывала нервное истощение, но была очень довольна своей работой, что вообще довольно странно в такой ситуации, ибо "успешное завершение расследования" в сложной политической обстановке Организации означало Полную Жопу. Но Начальник в самом начале постановил — "делай что должен, и будь что будет". И все как-то сразу успокоились, и делали.
Вообще — если подробно расписать события, то уже перечисленное будет не хуже "кукушкина гнезда". Но все это, как позже выяснилось, было только завязкой. Ибо события, на самом деле, только начали развиваться, и их кульминация была впереди. Этого тогда, конечно, никто не знал. И даже представить не мог.
В следующих сериях — "нас замели в ФСБ". "Кукушкино гнездо" отдыхает.
Да, и разумеется, все это плод фантазии автора, и любые совпадения и даже аллюзии являются случайными и на совести читателей.
Здравствуйте, MozgC, Вы писали:
G>>Или все проще, и мы с тобой знакомы, и я этого просто не понимаю по нику? В таком случае, дай угадать — ты Николай Бо-ов?
MC>Судя по email у него в профиле, угадать было несложно?
А я-то думал, что имела в виду учительница физики в школе, когда говорила мне — "умный ты, Балин, но дурак"
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
S>>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает? _D>например, выполнение представительских функций
Понятно. То есть, принятие решений, имеющих серьезные последствия для всей компании, — это так, мелочь, не стоящая упоминания.
А вот представительские функции, — скажем, мотать тюремный срок, представляя компанию в местах не столь отдаленных — это очень большая польза.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
G>>И было время, когда в этом карточном бизнесе он также ничего не понимал. И что? Пришел и разобрался. На момент назначения в IBM не разбирался в мэйнфреймах — но придя — разобрался.
AL>Что, прямо таки в производстве самого железа и софта разобрался?
Естественно. С той степенью подробности, которая необходима для принятия решений. Что такое мэйнфрейм, из чего состоит, структура себестоимости, какова общая логистика его производства. Зачем нужен мейнфрейм, кто его покупает, какова конкурентная среда, какие у них сильные и слабые стороны. Как устроена стратегия продаж, и сами продажи.
Разумеется, технологи разбираются в деталях производства лучше. Им, как бы, положено, нет?
AL>Или, как в футболе, в котором, как известно, все разбираются, кроме тренеров и футболизтов?
Тренерам и футболистам надо принимать решения, а "всем" — нет, только языками чесать.
Так же и здесь. Руководителю надо принимать решения, и для этого необходимо понимать все возможные последствия этих решений. А вот читателям РСДН, рассуждающим о том, что надо делать людям на топ-позициях, это не требуется.
G>>Мне кажется, ты не самые удачные примеры подобрал. Потому, что из них ни в малейшей степени не следует отсутствия необходимости разбираться в предмете управления.
AL>Для людей уровня Герстнера предметом управления является сама компания и бизнес-среда, в которой она пребывает.
Объясни мне, что такое по твоему "сама компания", что это за вещь в себе такая, которой можно управлять независимо от того, что компания делает.
Второй вопрос — каким именно образом они могут по твоему управлять "бизнес-средой", в которой компания работает, т.е., например, клиентами и конкурентами.
Здравствуйте, elmal, Вы писали: E> И про качества хорошего руководителя те говорили совсем другое — главное это честолюбие, забота о себе, стремление к известности, и не менее важное — чтоб быть как человек полным дерьмом, которому плевать на подчиненных, главное чтоб удовлетворить свои амбиции — иначе долго не продержаться на этой должности, да и выгоды с ней никакой не получишь, как ведущие специалисты они заработают больше, при меньшем износе нервов.
К сожалению, перечисленные качества не имеют никакого отношения к необходимым качествам для карьерного роста.
Заботится о подчиненных для карьерного роста, конечно, не определяющее — но и "быть полным честолюбивым дерьмом с амбициями" для этого объективно недостаточно. В обратном обычно уверены молодые честолюбивые программисты — надо же им как-то внятно объяснить себе, чего в них для этого не хватает. Ну не умений же подчиняться и общаться с людьми, правда?
Главное, что они найдут в нас плохих советчиков . Ни моего отца, ни меня — вопросы карьерного роста (часто путаемые с признаками хорошего руководителя) не заботит совершенно.
Впрочем, один совет есть, думаю, общий для нас с отцом будет:
?) Чтобы уметь руководить, надо уметь подчиняться.
Это очень много значит. К примеру — возьмем одну частность. Знаете-ли вы, в чем суть субординации? В том, что когда решение _принято_, вы его исполняете так, как будто оно ваше собственное, в том числе тогда, когда вы с ним не согласны.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
G>>Ну-да ну-да. Слышали. 3/4 пользователей у нас оказывается не читают обзоров, а Sandisk, Creative, Microsoft и прочие (то есть вообще все) до такой степени тупы, что им не пришло в голову дать рекламу, и сделать дизайн не полным говном.
S>Не совсем так. iStuff специализируется на определённой таргет-группе (довольно большой), и классно покрывает их запросы. Тем самым вызывая весьма противоречивую реакцию у тех, кто в таргет-группу не входит
Да, конечно.
S>Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
iStuff задает конкурентам неплохую планку по эстетике и юзаюбилити, так что пусть труЪ производители ее либо держат, либо уходят с рынка. ТруЪ-покупатель от этого только выиграет.
Nokia вот, например, делала из года в год почти одинаковые телефоны, HTC штамповало говно на базе WinMobile, и все было тихо, как в болоте. Но как все зашевелились после выхода iPhone!
1) Вслед за Apple, Гугл сделал Андроид, который заколотил последний гвоздь в Symbian и WinMobile.
2) Унылые Symbian и WinMobile внезапно сдохли. В спешке готовится им на замену MeeGo и Windows Phone 7. Это хорошо? Конечно.
3) Самсунг как-то внезапно превратился в лучшего производителя смартфонов (и делает свою ОС Bada). Их серия на Android — великолепна.
Жарко или холодно всем от появления iPhone? Благодаря ему в сжатые сроки изменилась вся "телефонная" индустрия. Так что если вам нравится Android, Windows Phone 7, MeeGo, и современные аппараты — благодарите за это Джобса.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
G>>А вот если бы я писал со своего купленного год назад ноута Asus, из под Windows 7, который уже два месяца успел провести в ремонте, и у которого отваливается крышка, то все было бы совсем по-другому .
S>От так вот, чуть бразильский сериал не устроили
Вообще, эппл-фанаты действительно существуют, и показали себя ярко, когда Джобс решил перейти на Intel. Фанаты были возмущены. Наиболее понравившийся мне отзыв, перевожу по памяти:
"...да я как представлю, что пока я работаю с приложениями, процессор будет у себя внутри выполнять команды этого убогого набора инструкций х86, так меня аж трясти начинает..."
Гики, пнимаете-ли. Таки да, продукция Apple вызывает у владельцев эмоциональный отклик. Сам факт, что в качестве проца идет настоящий RISC-камень (на котором работает настоящий unix), дает geek-factor +100. При этом, производительность машинок на Intel Core была примерно в 5 (!) раз выше, но это всем похрен.
Распространенная реакция на данную историю состоит в том, что люди начинают думать, что уж они-то бы не допустили такой ситуации, и им с какой-то стати кажется, что на месте Начальника они были-бы мегаподозрительны и недоверчивы.
Задним числом все так умны . Но не это главное — это просто забавно.
Главное в том, что делая ставку на недопущение возможности себя кинуть — заведомо проигрышная стратегия. Она базируется на страхе последствий, которые вы толком не знаете, как обработать. И дело вовсе не в том, что не существует надежных способов такую ситуацию отличить, и при таком подходе на деле вы быстро превратитесь в трясущегося параноика.
А дело в том, что если Некто имеет намерение вас кинуть, он это все равно сделает. Вода дырочку найдет. И чем позже он это сделает — тем дороже это вам обойдется. И, стараясь не давать ему такой возможности, вы не поймете, можно ему доверять, или нет.
Человека судят по поступкам — а ваша стратегия получается при таком подходе в том, чтобы не дать ему совершить поступков, по которым о нем можно судить. Глупо.
Именно поэтому, разумные люди всегда оставляют возможность себя кинуть, но — держат под контролем последствия. И — таким образом, имеют возможность отличать нормальных парней от мерзавцев.
Начальник в данной истории был абсолютно уверен, что он сразу обработает последствия. И именно поэтому — мог позволить себе доверие. Это многим кажется странным.
Вон, Некто тоже удивлялся — в первый раз с таким столкнулся. Еще сильнее он удивился потом, — тому, насколько стремительно его в этот раз оприходовали, и как незаметно невинная шалость, неоднократно сходившая с рук на других местах, вдруг превратилась во вполне реальную уголовку.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
G>>...нравятся кирзовые сапоги — ходи в них на здоровье и зимой и летом, кто-то разве запрещает? Или ты будешь удивляться, что есть люди, которые не разделяют твои вкусы? S>И не переходил на личности в духе "твои вкусы гомно". И даже дважды упомянул, что это моя точка зрения, и я не считаю её единственно верной. Так что не надо тут.
Да что там, я и сам питаю слабость к кирзовым сапогам.
G>>В таргет-группу входят люди, имеющие платежеспособный спрос. А не те, кто десятилетиями держится за "свой древний сименис", и гордятся скромностью своих привычек. S>Ну, давайте не будем меряться денюжками. Скажем так, их у меня хватит
Я же не говорю о том, что у тебя денег недостаточно. Я о том, что ты в "целевую группу" производителей гарджетов никак не попадешь, если ты со своими деньжищами расстаешься в обмен на гарджеты раз в 10 лет.
Кстати, у Нокиа есть подходящие тебе модели. Посмотри e71 и e72. Нержавеющая сталь. Никаких тачскринов. Живет от батарейки дня 4.
Поддержи мировую экономику, и последнего ТруЪ-производителя! Не дай им загнуться из-за падения спроса! Купи телефон!
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Это очень много значит. К примеру — возьмем одну частность. Знаете-ли вы, в чем суть субординации? В том, что когда решение _принято_, вы его исполняете так, как будто оно ваше собственное, в том числе тогда, когда вы с ним не согласны.
А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными.
И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
Кстати — кому-то это может показаться интересным. Весь текст выше — фрагмент устава морской пехоты США .
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
S>>>Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
G>>iStuff задает конкурентам неплохую планку по эстетике и юзаюбилити, так что пусть труЪ производители ее либо держат, либо уходят с рынка. ТруЪ-покупатель от этого только выиграет.
S>Ну... да, но вместе с этой планкой горе-производители безоглядно тащат всё, чтоб было "как у успешного продукта", забив на то, что у них — не айшототам.
Ну какие же они тогда ТруЪ, если только копировать способны.
S>Опять, если опускаться до "качество — удовлетворённость потребителя", с моей точки зрения — айвсё — эталон некачественности: хрупкие, дорогие, нестандартные, до отвращения пафосно-гламурные и недолгоживущие
Твердые, дешевые, стандартные, кондовые, затрагивающие самые тонкие струнки сурового мужеского сердца, и долгоживущие...
...нравятся кирзовые сапоги — ходи в них на здоровье и зимой и летом, кто-то разве запрещает? Или ты будешь удивляться, что есть люди, которые не разделяют твои вкусы?
S>Но не будем
Не будем — так и не начинай.
G>>Жарко или холодно всем от появления iPhone? Благодаря ему в сжатые сроки изменилась вся "телефонная" индустрия. Так что если вам нравится Android, Windows Phone 7, MeeGo, и современные аппараты — благодарите за это Джобса.
S>Вы не поверите, у меня до последнего доживает древний сименс — мне нужен в первую очередь телефон, что как-то немодно И да, я каждый день благодарю Джобса, пытаясь найти хоть что-то, что не придётся перезаряжать через два дня — остались только филипсы, чтоб их
Почему не поверю? Поверю. Мне, в общем, по барабану.
S>P.S. Что я там говорил про неоднозначную реакцию вне таргет-группы?
Чтобы там ни говорил — не имеет никакого значения. Членом таргет-группа вы себя зря считаете.
В таргет-группу входят люди, имеющие платежеспособный спрос. А не те, кто десятилетиями держится за "свой древний сименис", и гордятся скромностью своих привычек.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G> Руководителю надо принимать решения, и для этого необходимо понимать все возможные последствия этих решений. А вот читателям РСДН, рассуждающим о том, что надо делать людям на топ-позициях, это не требуется.
"Понимание возможных последствий" -- это про ответственность, да? Может ли у человека быть чувство ответственности вне зависимости от того, чем он занимается? И, кстати, какой должна быть степень подробности вникания в специфику? Я к тому, что у топа в сутках всего 12-14 рабочих часов, а разных "специфик" может быть две дюжины и более. Может быть кому-то достаточно знать, что у машины 4 колеса и руль, что условные блондинки любят красные купе, а нефть постоянно дорожает?
Члены совета директоров могут вообще ничем не интересоваться, кроме квартального отчета, и в то же время голосовать за судьбоносные решения (т.е. принимать их), включая изгнание этого самого топа, даже если он был курицей, несшей золотые яйца. Хорошо ли это, плохо ли, -- но это так, и в этом мне видится одно из отличий между высшим и оперативным руководством.
В общем, мне кажется, высший руководитель не обязан разбираться в некотором специфическом направлении деятельности компании так же глубоко, как его первый заместитель, ответственный за это направление. А по некоторым направлениям ему приходится целиком полагаться на заместителей.
G>Объясни мне, что такое по твоему "сама компания", что это за вещь в себе такая, которой можно управлять независимо от того, что компания делает. G>Второй вопрос — каким именно образом они могут по твоему управлять "бизнес-средой", в которой компания работает, т.е., например, клиентами и конкурентами.
Я в этом не разбираюсь, но "мемуары" топов читать люблю, да . Энди Гроув, Лу Герстнер, Ли Якокка занятно пишут (а вот Делла не осилил). В моем понимании, компания, независимо от специфики, -- это люди, финансы, производство, маркетинг, логистика, безопасность и сбыт. Президент компании, особенно большой компании, как мне думается, прежде всего управляет людьми, причем непосредственно -- небольшой группой людей, потому что иначе у него не хватит тех 12-14 часов в сутках. Об этих людях тот же Ли Якокка сказал так:
Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии! Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов. В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня»
У него вся третья глава "Карьеры менеджера" написана для любого здравомыслящего человека без привязки к специфике компании. А по поводу специфики, в частности, он говорит следующее:
Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается прекрасными организаторскими способностями. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми.
... Надо уметь говорить с ними откровенно и просто. Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми». Я считаю такую характеристику убийственной.
Насчет управления бизнес-средой я, конечно, несколько загнул, однако пара-тройка иллюстраций на эту тему есть .
Скажем, топ идет в правительство и делает так, чтобы в стране был принят закон, тем или иным способом ограждающий бизнес топа от зарубежных конкурентов. Или договаривается с банкирами (поставщиками) об условиях кредитования (поставок), отличных от предоставляемых конкурентам. Или продвигает в совете директоров решение о постройке не совсем профильного объекта недвижимости, появление которого коренным образом меняет структуру спроса в некотором регионе в пользу компании. Наконец, он может придти в правительство и убедить их предоставить финансовую помощь компании, доказав, что это выгоднее всем, включая правительство, чем процедура банкротства.
На всякий случай еще раз повторюсь . В топ-менеджменте, как и в футболе, ничего не понимаю.
G>- Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.
G>- Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.
G>- То есть, выходит, что вся теория менеджмента — чушь собачья.
Текст понравился, но выделенный фрагмент вызывает некоторое недоумение. Собственно, никакого противоречия с книгами по менеджменту и открытия Америки в принципах, изложенных в диалоге, я не увидел. Или мы разные книги читаем?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>>>- Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления». А>>Хотел бы уточнить для себя: что понимается под предметом управления? Предметная область или люди находящиеся в прямом подчинении? G>Предметная область.
момент спорный
имхо, для успешного управления проектом может быть достаточно опираться на компетентных в предметной области людей
при этом самому иметь о предметной области поверхностное представление
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>Хых. Тем не менее директор — это именно тот человек, который в итоге будет принимать решения. Которые будут иметь последствия для всей компании. _D>Согласен. _D>Но принимать решение подготовленное и проработанное несколькими людьми менее рискованно.
Менее рисковано — когда директор понимает, что происходит в компании. Даже если новому директору досталась команда, которая четко знает и понимает, что нужно делать — то он сам все равно должен разбираться. Потому что команда будет меняться со временем. И если новый директор не понимает предмета/процесса производства — то он не будет в состоянии поддерживать уровень команды.
Кэр>>Иначе это не тот человек, который управляет компанией. _D>Под словами "руководство" и "управление" могут пониматься несколько разные вещи.
О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
Кэр>>Если это просто свадебный генерал, главное достоинство которого — он умеет играть в гольф с нужными людьми. А у этих людей есть деньги и точно также нет понимания, как делается дело — то да. Такому человеку можно дать место в совете директоров до поры до времени, а к процессу даже и близко не подпускать. _D>Как вариант, да.
А я других вариантов тут не вижу. И такой генерал нужен — пока есть и нужны подобные инвесторы. Как только такая необходимость/возможность отпадает — то от него надо избавляться немедленно. Потому что иначе от него будет только вред. Ему же захочется чем-то заняться и показывать свою власть.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Нужны не примеры, нужно понимание почему это будет работать не только в единичных случаях. Я утверждаю, что человек, который не соображает в производстве — не сможет поддерживать высокий уровень развития компании. Он просто не сможет нанимать и удерживать профессионалов. А без этого все рано или поздно развалится.
AL>А можно я буду утверждать, что при наличии наверху человека, соображающего в производстве, все, рано или поздно, развалится с тем же успехом? И в качестве подтверждающих фактов приведу в пример DEC или Sun?
Можно.
AL>Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
Почему нет-то? Странные вы люди. Директорат принимает сложные решения в условиях очень большой неопределенности. А компания — работает в агрессивной конкурентной среде.
И никакая компетентность в предмете управления не застрахует принимающего решение от ошибки в этом решении, от неожиданного изменения конкурентной среды и экосистемы, в которой существует компания, и — от недостатка ресурсов, ограничивающих возможности реагирования на эти изменения.
Это принципы хорощего, грамотного руководителя, который болеет за свое дело, а не подлеца- карьериста. Они также могут быть полезны для умного, работающего на перспективу и желающего сохранить свою команду управленцев безнисмена и просто честного руководителя. Остались же еще такие.
Если публика пожелает мы сформулируем принципы управления и для негодяев и карьеристов.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
G>> Руководителю надо принимать решения, и для этого необходимо понимать все возможные последствия этих решений. А вот читателям РСДН, рассуждающим о том, что надо делать людям на топ-позициях, это не требуется.
AL> AL>"Понимание возможных последствий" -- это про ответственность, да?
Нет. Это ровно про то, про что написано. Про понимание возможных последствий.
AL>Члены совета директоров могут вообще ничем не интересоваться, кроме квартального отчета, и в то же время голосовать за судьбоносные решения (т.е. принимать их), включая изгнание этого самого топа, даже если он был курицей, несшей золотые яйца. Хорошо ли это, плохо ли, -- но это так, и в этом мне видится одно из отличий между высшим и оперативным руководством.
Мало-ли, кто что может. Могут сотрудники офисного центра на садовом кольце внезапно выйти на оное кольцо, и заблокировать на нем движение? Могут. И что?
AL>В общем, мне кажется, высший руководитель не обязан разбираться в некотором специфическом направлении деятельности компании так же глубоко, как его первый заместитель, ответственный за это направление.
Так же глубоко не обязан. Если бы был обязан, в первом принципе было бы написано: "Компетентность в предметной области не хуже подчиненных". Там такое написано? Нет. В чем проблема, что вообще сказать хотим?
G>>Объясни мне, что такое по твоему "сама компания", что это за вещь в себе такая, которой можно управлять независимо от того, что компания делает. G>>Второй вопрос — каким именно образом они могут по твоему управлять "бизнес-средой", в которой компания работает, т.е., например, клиентами и конкурентами.
AL>Я в этом не разбираюсь, но "мемуары" топов читать люблю, да .
Читать может каждый. Разбираться — нет.
AL>Энди Гроув, Лу Герстнер, Ли Якокка занятно пишут (а вот Делла не осилил). В моем понимании, компания, независимо от специфики, -- это люди, финансы, производство, маркетинг, логистика, безопасность и сбыт. Президент компании, особенно большой компании, как мне думается, прежде всего управляет людьми, причем непосредственно -- небольшой группой людей, потому что иначе у него не хватит тех 12-14 часов в сутках.
"Управление людьми" — это "работа" HR.
А президент компании поручает людям конкретную и специфичную работу. И сам ей занят.
А многозначительное замечание, что он в процессе работы общается с людьми — это очевидная, всем известная, и ничего по сути не значащая банальщина. А то все блин думают что он с офисной мебелью дело имеет.
AL>У него вся третья глава "Карьеры менеджера" написана для любого здравомыслящего человека без привязки к специфике компании.
Тезис "компетентность в предмете управления" точно так же не привязан к специфике компании. И что?
AL>А по поводу специфики, в частности, он говорит следующее:
Он в этом абзаце ничего не говорит по поводу специфики, он говорит о важности умения общаться с людьми.
AL>Насчет управления бизнес-средой я, конечно, несколько загнул, однако пара-тройка иллюстраций на эту тему есть . AL>Скажем, топ идет в правительство и делает так, чтобы в стране был принят закон, тем или иным способом ограждающий бизнес топа от зарубежных конкурентов. Или договаривается с банкирами (поставщиками) об условиях кредитования (поставок), отличных от предоставляемых конкурентам. Или продвигает в совете директоров решение о постройке не совсем профильного объекта недвижимости, появление которого коренным образом меняет структуру спроса в некотором регионе в пользу компании. Наконец, он может придти в правительство и убедить их предоставить финансовую помощь компании, доказав, что это выгоднее всем, включая правительство, чем процедура банкротства.
AL>На всякий случай еще раз повторюсь . В топ-менеджменте, как и в футболе, ничего не понимаю.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Здравствуйте, nvb, Вы писали:
nvb>>Про персонажа на букву К? Не надо. Лучше что-нибудь посовременнее
G>Охренеть, секрет называется! Ты слишком много знаешь, однако. Можно узнать — откуда? У нас есть общие знакомые?
Или все проще, и мы с тобой знакомы, и я этого просто не понимаю по нику? В таком случае, дай угадать — ты Николай Бо-ов?
Здравствуйте, MozgC, Вы писали:
MC>Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>>Или все проще, и мы с тобой знакомы, и я этого просто не понимаю по нику? В таком случае, дай угадать — ты Николай Бо-ов?
MC>Судя по email у него в профиле, угадать было несложно?
Торжество дедуктивного метода, блин. Посмотрел ведь его профиль, и умудрился не обратить внимания на емейл. Ржака. Однако, что радует — "дедукция" все равно не подвела.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>имхо, для успешного управления проектом может быть достаточно опираться на компетентных в предметной области людей
Пардон, но как такой сфероконичный эффективный менеджер (Сэм) будет управлять теми людьми, на которых он опирается, и какая от него будет польза помимо обеспечения людей кофем/карандашами? Вот вредить он будет легко и не напрягаясь:
Первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников
появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с
завистью к чужим успехам. [1]
Фаза 1. наш Сэм не может получить информацию сам => появляются доверенный человек. Тут же — букет проблем:
1.1. У нас лишнее звено в передаче информации
1.2. Сэм принимает решения, обладая меньшими знаниями, чем его консультант.
1.3. Интересы доверенного человека далеко не всегда будут совпадать с интересами Сэм-а
Вторая стадия болезни наступает тогда, когда носитель заразы хотя бы в
какой-то степени прорывается к власти... [1]
Фаза 2. Сэм-а задолбала ложь во благо. Классика — заводим несколько аналитегов, да ещё и ссорим их друг с другом, чтоб не сговорились.
2.1. Настроение в команде уходит под плинтус
2.2. Если Сэм — большой начальник, то грызня ещё и спускается вниз по отделам.
2.3. Обманывать Сэм-а меньше не стали, наоборот, вместо маленькой лжи "у нас всё хорошо" перешли к "всё классно, только мой аналитег-конкурент вас подсиживает и ворует бабки" (что вполне может быть правдой, лучше от этого не станет).
Следующая (третья) стадия наступает, когда во всем учреждении, снизу
доверху, не встретишь и капли разума. [1]
Фаза 3. На работу нет времени — все заняты разборками.
С получением сего, — значилось в бумажке, — предлагается Вам в недельный срок освободить помещение быв. Гостиницы «Каир»...
...
После отъезда Полыхаева производительность труда в ГЕРКУЛЕС’е слегка понизилась. Смешно было бы работать в полную силу, не зная, останешься ли в этом помещении или придется со всеми канцпринадлежностями тащиться в «Жесть и бекон». Но еще смешнее было бы работать в полную силу после возвращения Полыхаева. Он вернулся, как говорил Бомзе, на щите, помещение осталось за ГЕРКУЛЕС’ом, и сотрудники посвящали служебные часы насмешкам над -коммунотделом.
...
Повергнутое учреждение просило отдать хотя бы умывальники и панцирные кровати; но возбужденный успехом Полыхаев даже не ответил. [2]
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
_D>>имхо, для успешного управления проектом может быть достаточно опираться на компетентных в предметной области людей S>Пардон, но как такой сфероконичный эффективный менеджер (Сэм) будет управлять теми людьми, на которых он опирается, и какая от него будет польза помимо обеспечения людей кофем/карандашами?
А какая польза от директора предприятия если есть главный инженер?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>А какая польза от директора предприятия если есть главный инженер?
Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает?
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
_D>>А какая польза от директора предприятия если есть главный инженер? S>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает?
совершенно верно
вопрос 1: как работает предприятие (компетенция директора)
вопрос 2: как производится продукция выпускаемая предприятием (компетенция главного инженера)
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
_D>>>А какая польза от директора предприятия если есть главный инженер? S>>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает?
_D>совершенно верно _D>вопрос 1: как работает предприятие (компетенция директора) _D>вопрос 2: как производится продукция выпускаемая предприятием (компетенция главного инженера)
Вопрос номер два понятен, и не является исключительной компетенцией главного инженера.
Вопрос номер один — непонятен. Я не понимаю, что отвечать на вопрос "как работает предприятие", даже для в деталях знакомых мне предприятий.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт?
Впрочем, у меня есть еще один вариант ответа. Передать договор тому, кто в состоянии его прочесть, хоть что-нибудь в нем понять, и хотя-бы приблизительно догадаться, что же надо сделать, чтобы его успешно выполнить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
>>> Но разве это означает, что не надо доверять людям? Конечно нет. В конце >>> концов — у данного типажа Нектов есть свои слабые стороны. Они обычно >>> ничего глубоко не просчитывают, слишком полагаясь на свои способности.
H>>"Остап постучал в дверь, совершенно не думая о том, под каким предлогом H>>он войдет. Для разговоров с дамочками он предпочитал вдохновение" (с)
G>Про Остапа это точная ассоциация. Только есть нюанс. Не все двери одинаковы. Зайдя в очередную дверь, Остап далеко не уйдет. И это тот самый случай.
Я к тому, что если некто хочет злоупотребить доверием — вэлкам! Добро пожаловать в нашу широко распахнутую дверь
И не стоит думать, что проявляя доверие к людям, вы тем самым проявляете слабость. Все ровно наоборот — это признак силы. Особенно, если вы в состоянии обработать последствия того, когда некто воспользуется вашим доверием.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
S>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает?
например, выполнение представительских функций
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
S>>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает? _D>например, выполнение представительских функций
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
G>>А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными. G>>И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
_D>Все верно, но при одном условии: _D>начальство должно быть готово воспринимать ваши доводы и аргументы.
Разумеется.
Часто бывает, что таки не готово, и тогда подчиненные действуют вопреки указаниям. Это симптом корпоративного заболевания "вертикальное расслоение" — начальство не доверяет подчиненным, подчиненные считают начальство идиотами.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Это очень много значит. К примеру — возьмем одну частность. Знаете-ли вы, в чем суть субординации? В том, что когда решение _принято_, вы его исполняете так, как будто оно ваше собственное, в том числе тогда, когда вы с ним не согласны.
Звучит весьма разумно. Только два "но".
1. Я не помню ни одной ситуации, когда я был не согласен с решением принятым сверху. У меня могла быть альтернативная точка зрения, которую я всегда обсуждал и понимал, какие аргументы существуют против этой альтернативы. И всегда следил за тем, насколько эти аргументы до сих пор верны в меняющейся обстановке и стоит ли поднимать вопрос о пересмотре решения.
Когда у меня были подчиненные я следил, чтобы они тоже понимали изначальную проблему и аргументацию в выборе решения.
Как ты сам писал — подчиненные должны понимать намерения руководства. Исполнительные дураки, которые "не согласны, но исполняют" — очень навряд ли достигнут нужного результата, если они не понимают что происходит. Они просто сделают что-то. Может быть очень старательно, но маловероятно они сделают то, что решает оригинальную проблему.
2. Как только есть понимание происходящего не только у начальства, но и подчиненных — должен быть какой-то регламент пересмотра решений во время боя. План сражения годен ровно до начала боя. Официальный или нет — регламент должен быть. Нужна золотая середина — между сполшными митингами, когда работа вообще не делается и полным игнорированием реальности, когда делается продукт устаревший еще в момент планирования.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
AL>Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
Генри Форда на это бы ответил, что "финансист не должен управлять производством".
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Ничего себе вы свадебного генерала себе выбрали. Из вашей же ссылки:
Gerstner is credited with saving IBM from going out of business in the early 1990s. In his memoir, Who Says Elephants Can't Dance?, he describes his arrival at the company in April 1993, when an active plan was in place to disaggregate the company. The prevailing wisdom of the time held that IBM's core mainframe business was headed for obsolescence. The company's own management was in the process of allowing its various divisions to rebrand and manage themselves — the so-called "Baby Blues."
Gerstner reversed this plan, realizing from his previous experiences at RJR and American Express that there remained a vital need for a broad-based information technology integrator. His decision to keep the company together was the defining decision of his tenure. The subsequent refocusing on the IT services business (which grew to nearly 50% of the IBM's revenues), the embrace of the Internet as a business phenomenon, and a broad effort to revive the company's culture are widely seen as having resulted in one of the most remarkable turnarounds in business history.
У чувака было стратегическое понимание развития компании, причем верное. При этом я уверен, что этот чувак как только занял этот пост — носом рыл информацию о бизнесе и процессах IBM.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Кэр>Ничего себе вы свадебного генерала себе выбрали. Из вашей же ссылки:
Не, я выбрал в качестве примера товарища, которого поставили на роль CEO IBM при том, что он до этого успешно порулил "карточным" бизнесом.
Кэр>У чувака было стратегическое понимание развития компании, причем верное. При этом я уверен, что этот чувак как только занял этот пост — носом рыл информацию о бизнесе и процессах IBM.
Поначалу он, конечно, рыл носом, но при этом сразу понимал необходимость объединения компании вокруг общей стратегии (и далеко не сразу стало понятно, какой). А компания в ту пору представляла собой скопище удельных княжеств с собственными интересами. Подробности -- в его книжке про танцующих слонов.
А суть моих примеров в том, что "руководство" и "управление" могут пониматься по-разному, и представлять собой разные вещи, что, видимо, и имел ввиду коллега _Dinosaur.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>И было время, когда в этом карточном бизнесе он также ничего не понимал. И что? Пришел и разобрался. На момент назначения в IBM не разбирался в мэйнфреймах — но придя — разобрался.
Что, прямо таки в производстве самого железа и софта разобрался? Или, как в футболе, в котором, как известно, все разбираются, кроме тренеров и футболизтов?
G>Мне кажется, ты не самые удачные примеры подобрал. Потому, что из них ни в малейшей степени не следует отсутствия необходимости разбираться в предмете управления.
Для людей уровня Герстнера предметом управления является сама компания и бизнес-среда, в которой она пребывает. А управлением производственным процессом (процессами, коих там не счесть) занимаются соответствующие заместители. Хотя, да, всячески разделяю мнение, что у бывшего программиста с хорошо развитым стратегическим мышлением и природной "хваткой" скорее всего больше шансов добиться успеха во главе, скажем, uISV-компании, чем у специалиста по "управлению-чем-угодно" с корочками MBA.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL> Для людей уровня Герстнера предметом управления является сама компания и бизнес-среда, в которой она пребывает. А управлением производственным процессом (процессами, коих там не счесть) занимаются соответствующие заместители.
Короче. Помимо "производственного процесса" (который, кстати, не надо путать с R&D) в компании очень много разных предметов управления. Финансовый менеджмент, инвестиционная деятельность, управление активами, учет, операционная деятельность, R&D, стратегический маркетинг, продажи и их обеспечение, логистика, кадры, деятельность по продвижению и операционный маркетинг, поддержка пользователей, взаимоотношение с партнерами, защита интеллектуальной собственности — дочерта разных функций, и это само собой не исчерпывающий список.
Предмет управления всегда конкретен. Такого предмета, как "сама компания" — не существует.
И я не понимаю, почему ситуацию, когда предмет управления не является "производственным процессом" (с которым большинство присутствующих вообще не сталкивалось), вы считаете, что он отсутствует, и в нем можно не разбираться.
Впрочем, почему же не понимаю. Прекрасно понимаю. Ты тут аналогию с футболом приводил, в котором все разбираются? Ага, тот самый случай.
Здравствуйте, vdimas, Вы писали:
G>>После чего, произошло нечто, не предусмотренное никакими планами. На этой самой встрече в городе N всю делегацию замели в местное ФСБ.
G>>Но это уже продолжение истории.
V>Ну уж, соберись с силами, допиши продолжение...
Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
А детали я рассказывать не могу. Мне надо придумать, как рассказать суть, не раскрыв лишних деталей.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Курица в данном случае гораздо первичнее яйца. Потому что вектор развития бизнеса отвечает на ключевой вопрос "что делаем". А объединение дивизионов отвечает на вопрос "как делаем". "Что" всегда первичнее в подобных вещах к "как" — это как бы основы, вы так не считаете? Кэр>>Ну и будучи директором он мог повлиять очень сильно на вопрос "как". В частности он решил, что единая компания будет более способна решить подобную задачу. Заметьте что это не единственная реализация задачи.
AL>Значит, жила-была компания IBM, ею управляли люди, которые вроде бы были "в теме", что и как делать. По-крайней мере, значительно более "в теме", чем любой человек со стороны, который к тому же ничего не понимает в производстве мэйнфреймов. И это не помешало им завести компанию в полнейший тупик. А тут приходит дядька с высшим манагерским образованием и опытом успешного руления карточками и внезапно придумывает вектор, который воспринимается остальными, как потенциально правильный, объединяет их в команду, впоследствии оказывается верным, и под бурные овации спасает компанию. Т.е. либо для придумывания вектора не нужно было разбираться в мэйнфреймах, либо вектор уже был, но его никто внутри компании таковым не считал, либо произошло чудо, либо что-то еще, либо все вместе .
Занятный вы человек. Вы похоже вектор развития представляете также как идею объединения. Вектор развития "а давайте производить мэйнфреймы". Идея как этого добится "а давайте жить дружно". Вот и все управление Ну или руководство, я до сих пор не понимаю, где вы там семантическое различие обнаружили — Окам свою бритву давно на вас точит. Действительно — человек со стороны вполне справится
В реальности подобные вектора и идеи должны быть поддержаны конкретными бизнес-сценариями. То есть он должен был видеть проблемы, которые есть у крупного бизнеса (которым он недавно рулил). А также он должен был понимать пути решения этих проблем с помощью мейнфреймов. Люди, которые были на местах — они возможно даже были в курсе этих проблем и даже знали пути решения, но они не были в состоянии приоретизировать эти проблемы и недооценивали эффект от решения этих проблем, и в результате вели компанию совершенно не туда, куда следует. Либо они даже не понимали на самом деле эти бизнес-проблемы (дьявол в деталях!) и жили в своем собстенном иллюзорном мирке, как это обычно и бывает.
Вообще мне интересно, вы и правда не понимаете, что умение правильно видеть проблемы кастомеров и понимать, как конкретный бизнес может решать эти проблемы — это высший скилл во владении предметной областью? Для этого не обязательно знать все премудрости технологии (но порой нужно обладать упорством и уметь спустится до самого низкого уровня, чтобы разрешить конкретную проблему — но это не такая большая проблема, когда есть четко заданный фокус от большой бизнес-проблемы к конкретной технической проблеме). Но для этого надо понимать, что технология способна произвести и как это можно применить в реальном мире.
Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея:
1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом.
2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо.
3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
AL>Так я все-ж попереживаю слегка, можно ? Ибо в той же статье на вики, которую Вы цитируете, написано следующее (буквально в Вашей цитате): AL>
AL>His decision to keep the company together was the defining decision of his tenure.
AL>Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да .
Если это все что вы там видите — то безусловно И не только английский.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Да, это тоже был существенный момент. Но это одна из сторон софта, не находишь? Собственно сам Джобс в интервью, на котором был еще Билл Гейтс, об этом говорил.
К одному софту и харду решение не сводится. Решается проблема логистики цифровой музыки, она включает в себя довольно тонкие переговоры с правообладателями, разработку всей схемы, и организацию работы магазина, а это выходит далеко за рамки написания софта.
Здравствуйте, Undying, Вы писали:
G>>Если публика пожелает мы сформулируем принципы управления и для негодяев и карьеристов.
G>>Публика желает?
U>Да, желает.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
Кэр>>Только я здесь по-прежнему не вижу различия между "управлением" и "руководством". _D>А что вы понимаете под "управлением" и "руководством"?
Я не вижу смысла в попытках выделить различие между двумя этими словами. Пока что я вижу много разлитой воды, в которой может быть этот смысл где-то и барахтается, но моему недалекому взору неподвластен.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Пока что я вижу много разлитой воды, в которой может быть этот смысл где-то и барахтается, но моему недалекому взору неподвластен.
Уже хорошо, что вы все-таки допускаете существование различия между этими словами...
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
S>>Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
G>iStuff задает конкурентам неплохую планку по эстетике и юзаюбилити, так что пусть труЪ производители ее либо держат, либо уходят с рынка. ТруЪ-покупатель от этого только выиграет.
Ну... да, но вместе с этой планкой горе-производители безоглядно тащат всё, чтоб было "как у успешного продукта", забив на то, что у них — не айшототам.
Опять, если опускаться до "качество — удовлетворённость потребителя", с моей точки зрения — айвсё — эталон некачественности: хрупкие, дорогие, нестандартные, до отвращения пафосно-гламурные и недолгоживущие
Но не будем
G>Жарко или холодно всем от появления iPhone? Благодаря ему в сжатые сроки изменилась вся "телефонная" индустрия. Так что если вам нравится Android, Windows Phone 7, MeeGo, и современные аппараты — благодарите за это Джобса.
Вы не поверите, у меня до последнего доживает древний сименс — мне нужен в первую очередь телефон, что как-то немодно И да, я каждый день благодарю Джобса, пытаясь найти хоть что-то, что не придётся перезаряжать через два дня — остались только филипсы, чтоб их
P.S. Что я там говорил про неоднозначную реакцию вне таргет-группы?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Ну какие же они тогда ТруЪ, если только копировать способны.
Производители не труЪ, сами плееры — да.
И были они тру по банальнейшим причинам: слабое железо, плохие экраны, относительная дороговизна. Единственное, что можно хорошо реализовать — это основные функции: работать как плеер. И им собственно и приходилось это делать, отдельные товарищи умудрялись запихнуть в мелкий корпус даже радио-антенну, чтоб не ловить с провода наушников
Собственно, олдскул-сотовые создавались по аналогичному принципу: работать, долго, надёжно и хорошо.
G>Твердые, дешевые, стандартные, кондовые, затрагивающие самые тонкие струнки сурового мужеского сердца, и долгоживущие...
Эй, я ж не троллил
G>...нравятся кирзовые сапоги — ходи в них на здоровье и зимой и летом, кто-то разве запрещает? Или ты будешь удивляться, что есть люди, которые не разделяют твои вкусы?
И не переходил на личности в духе "твои вкусы гомно". И даже дважды упомянул, что это моя точка зрения, и я не считаю её единственно верной. Так что не надо тут.
S>>P.S. Что я там говорил про неоднозначную реакцию вне таргет-группы? G>Чтобы там ни говорил — не имеет никакого значения. Членом таргет-группа вы себя зря считаете.
Зря я не добавил жирный тег "самоирония". Предложение выше как раз и относилось к тому факту, что я туда не влажу. В начальном посте говорил об этом же.
G>В таргет-группу входят люди, имеющие платежеспособный спрос. А не те, кто десятилетиями держится за "свой древний сименис", и гордятся скромностью своих привычек.
Ну, давайте не будем меряться денюжками. Скажем так, их у меня хватит
Чорд, ну нельзя же воспринимать любой ответ как личное оскорбление.
G>>- Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.
G>>- Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.
G>>- То есть, выходит, что вся теория менеджмента — чушь собачья.
_>Текст понравился, но выделенный фрагмент вызывает некоторое недоумение. Собственно, никакого противоречия с книгами по менеджменту и открытия Америки в принципах, изложенных в диалоге, я не увидел. Или мы разные книги читаем?
Мало того, что разные книги, так мы еще и читаем по разному.
Да что за примерами далеко ходить. В выделенном фрагменте вы смогли прочитать про "противоречия с книгами". А там, меж тем, написано совершенно другое. Другие слова — и другой смысл.
G>>>- Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.
G>>>- Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.
G>>>- То есть, выходит, что вся теория менеджмента — чушь собачья.
_>>Текст понравился, но выделенный фрагмент вызывает некоторое недоумение. Собственно, никакого противоречия с книгами по менеджменту и открытия Америки в принципах, изложенных в диалоге, я не увидел. Или мы разные книги читаем?
G>Мало того, что разные книги, так мы еще и читаем по разному.
G>Да что за примерами далеко ходить. В выделенном фрагменте вы смогли прочитать про "противоречия с книгами". А там, меж тем, написано совершенно другое. Другие слова — и другой смысл.
Очень много пересечений с известной записью лекции Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". В ней хорошо раскрыты поднятые в твоем посте темы. Стоит послушать по дороге в метро. Тарасов активно занимался управлением, когда мы еще пешком под стол хаживали, написал несколько книг, которые считаются классикой именно отечественной управленческой школы. Кстати, и твой отец, и Тарасов говорят про функциональное, а не про проектное управление.
Хочешь обсуждения? Тогда приложи комментарий, который вынесет всем мозг, тогда и обсуждение появится А так — ну да, еще один взгляд на управление, ничего особо криминального
Здравствуйте, nvb, Вы писали:
nvb>Очень много пересечений с известной записью лекции Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". В ней хорошо раскрыты поднятые в твоем посте темы. Стоит послушать по дороге в метро. Тарасов активно занимался управлением, когда мы еще пешком под стол хаживали, написал несколько книг, которые считаются классикой именно отечественной управленческой школы. Кстати, и твой отец, и Тарасов говорят про функциональное, а не про проектное управление.
Спасибо, послушаю.
nvb>Хочешь обсуждения? Тогда приложи комментарий, который вынесет всем мозг, тогда и обсуждение появится А так — ну да, еще один взгляд на управление, ничего особо криминального
История про то, как нас при проведении внутреннего расследования воровства одного из руководителей проектов, в ФСБ замели — подойдет? И криминальная, и про проектное управление, и мозг выносит . Правда, ее как-то стремно рассказывать. Разве что в ключе — "давным давно, в далекой галактике", превратив в отвлеченный рассказ "по мотивам", где "все совпадения являются случайными".
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Здравствуйте, nvb, Вы писали:
nvb>>Очень много пересечений с известной записью лекции Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". В ней хорошо раскрыты поднятые в твоем посте темы. Стоит послушать по дороге в метро. Тарасов активно занимался управлением, когда мы еще пешком под стол хаживали, написал несколько книг, которые считаются классикой именно отечественной управленческой школы. Кстати, и твой отец, и Тарасов говорят про функциональное, а не про проектное управление.
G>Спасибо, послушаю.
nvb>>Хочешь обсуждения? Тогда приложи комментарий, который вынесет всем мозг, тогда и обсуждение появится А так — ну да, еще один взгляд на управление, ничего особо криминального
G>История про то, как нас при проведении внутреннего расследования воровства одного из руководителей проектов, в ФСБ замели — подойдет? И криминальная, и про проектное управление, и мозг выносит . Правда, ее как-то стремно рассказывать. Разве что в ключе — "давным давно, в далекой галактике", превратив в отвлеченный рассказ "по мотивам", где "все совпадения являются случайными".
Про персонажа на букву К? Не надо. Лучше что-нибудь посовременнее
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Или все проще, и мы с тобой знакомы, и я этого просто не понимаю по нику? В таком случае, дай угадать — ты Николай Бо-ов?
Судя по email у него в профиле, угадать было несложно?
On 08.10.2010 03:58, Gaperton wrote:
> Завязка — Некто, руководивший направлением, решил украсть нихеровую > сумму бабла, "изобразив" группу из 15 удаленно работающих инженеров, > делающих некий проект. Некто был заподозрен после сдачи первого же этапа > работ из трех своим Начальником, владеющим тайным знанием — Метриками и > Процессами.
> Кроме того, как это > ни странно — Некто на весьма хорошем счету, и является другом > Начальника. Само подозрение в такой подставе — дико как по своей > природе, так и по своим последствиям.
> В следующих сериях — "нас замели в ФСБ". "Кукушкино гнездо" отдыхает.
Феерично. Неужели у нас настолько незамутнённый человек может стать даже
не Начальником а хотя бы просто начальником? Да, блин, мир изменился ...
--
WBR,
Serge.
Posted via RSDN NNTP Server 2.1 beta
Re: Пять принципов
От:
Аноним
Дата:
08.10.10 17:46
Оценка:
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>- Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления».
Хотел бы уточнить для себя: что понимается под предметом управления? Предметная область или люди находящиеся в прямом подчинении?
G>- «Личный пример». Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам.
В чем разница между замполитом и командиром?
Командир говорит: "Делай как я!"
Замполит говорит: "Делай как я говорю!"
(с) не знаю (впервые услышал эту шутку от Г.Архангельского).
G>- «Забота о подчиненных». Ты с людей требуешь, но одновременно — люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.
Согласен. Армейский принцип уважения командира:
"Командир должен ипать и кормить"
G>- Четвертое — «неотвратимость контроля».
Согласен. G>- И последнее — «приказ должен быть обеспечен».
Согласен. Плюс это требование Устава.
G> Мне действительно очень везло с руководителями — я работал с замечательными людьми еще будучи лейтенантом.
На мой взгляд, самое главное, что он сумел перенять от этих людей много полезного.
Респект и уважуха!
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
H>Феерично. Неужели у нас настолько незамутнённый человек может стать даже H>не Начальником а хотя бы просто начальником? Да, блин, мир изменился ...
Прям даже не знаю, "незамутненный" — это комплимент или нет.
Ну, здесь надо заметить следущее. Дело не в замутненности или не замутненности. Стокнувшись с Нектом, большинство людей, считающих себя опытными и умудренными, были бы легко обведены вокруг пальца. И чем больше человек уверен, что "уж он-то такого бы не пропустил", тем на самом деле с большей легкостью он был бы обведен.
Ибо способности Некта втираться к людям в доверие и к воздействию на психику и в самом деле были неординарны, и он очень гибко подстраивается под особенности людей, чувствуя их слабые стороны. Он поистине гениальный манипулятор, и, вне всяких сомнений, очень талантливый человек. Пока хоть раз подобный типаж не повстречаешь — нечерта "замутненность" не поможет. Вся подстава в том, что они кажутся очень милыми и замечательными людьми — им доверяют, и большая часть людей даже не подозревает, с кем столкнулись. В этом часть их умений.
Но разве это означает, что не надо доверять людям? Конечно нет. В конце концов — у данного типажа Нектов есть свои слабые стороны. Они обычно ничего глубоко не просчитывают, слишком полагаясь на свои способности.
Здравствуйте, Аноним, Вы писали:
G>>- Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления». А>Хотел бы уточнить для себя: что понимается под предметом управления? Предметная область или люди находящиеся в прямом подчинении?
Предметная область.
G>> Мне действительно очень везло с руководителями — я работал с замечательными людьми еще будучи лейтенантом. А>На мой взгляд, самое главное, что он сумел перенять от этих людей много полезного.
Верно. Многие заимствуют у людей худшие черты. Заимствовать лучшие — это надо уметь. Ибо — идеальных людей нет, на самом деле. Я даже хотел на эту тему цитату из "Бусидо" включить.
А>Респект и уважуха!
Спасибо. Николаю Михайловичу очень приятно, он периодически читает комментарии.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
G>>>>- Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления». А>>>Хотел бы уточнить для себя: что понимается под предметом управления? Предметная область или люди находящиеся в прямом подчинении? G>>Предметная область.
_D>момент спорный
Особенно интересно, когда человек выводит это пунктом номер (1), не правда ли?
_D>имхо, для успешного управления проектом может быть достаточно опираться на компетентных в предметной области людей _D>при этом самому иметь о предметной области поверхностное представление
Вот. Начинается самое интересное.
Давайте для начала дадим определение управления. Что это? В вообще состоит его суть? Зачем оно вообще нужно? Что получится без него? В чем его цель?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>>>Предметная область. _D>>момент спорный G>Особенно интересно, когда человек выводит это пунктом номер (1), не правда ли?
Да. Поэтому и переспросил...
_D>>имхо, для успешного управления проектом может быть достаточно опираться на компетентных в предметной области людей _D>>при этом самому иметь о предметной области поверхностное представление
G>Вот. Начинается самое интересное. G>Давайте для начала дадим определение управления. Что это? В вообще состоит его суть? Зачем оно вообще нужно? Что получится без него? В чем его цель?
Я предлагаю зайти с другой стороны и попытаться ответить на следующие вопросы:
1. Какой контракт считать успешно выполненным?
2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
G>>Вот. Начинается самое интересное. G>>Давайте для начала дадим определение управления. Что это? В вообще состоит его суть? Зачем оно вообще нужно? Что получится без него? В чем его цель?
_D>Я предлагаю зайти с другой стороны и попытаться ответить на следующие вопросы:
Зачем заходить с другой? На то есть какие-либо веские причины?
Впрочем, это будет забавно. Почему нет?
_D>1. Какой контракт считать успешно выполненным?
Условия которого полностью соблюдены при закрытии, и который не расторгнут по разного рода досрочно-форсмажорным пунктам, а закрыт сделкой, являющейся предметом договора.
_D>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт?
Группой лиц, по предварительному сговору, успешно и своевременно — выполнить комплекс скоординированных действий, результатом которых является выполнение договора. А уж какие именно действия — зависит от договора, текущей ситуации, и обстоятельств.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
_D>>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт?
G>Впрочем, у меня есть еще один вариант ответа. Передать договор тому, кто в состоянии его прочесть, хоть что-нибудь в нем понять, и хотя-бы приблизительно догадаться, что же надо сделать, чтобы его успешно выполнить.
Директору-то это все зачем? С него только подпись полагается .
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
_D>>Я предлагаю зайти с другой стороны и попытаться ответить на следующие вопросы: G>Зачем заходить с другой? На то есть какие-либо веские причины?
Чтобы не скатиться к обсуждению особенностей некоего сферического коня в вакууме.
_D>>1. Какой контракт считать успешно выполненным? G>Условия которого полностью соблюдены при закрытии, и который не расторгнут по разного рода досрочно-форсмажорным пунктам, а закрыт сделкой, являющейся предметом договора.
Подписание в срок акта приемки-сдачи работ. (хотя тут могут быть варианты)
_D>>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт? G>Группой лиц, по предварительному сговору, успешно и своевременно — выполнить комплекс скоординированных действий, результатом которых является выполнение договора. А уж какие именно действия — зависит от договора, текущей ситуации, и обстоятельств. G>И что дальше?
Что необходимо для того чтобы обеспечить выделенное?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
09.10.2010 1:31, Gaperton пишет: > H>Феерично. Неужели у нас настолько незамутнённый человек может стать даже > H>не Начальником а хотя бы просто начальником? Да, блин, мир изменился ... > > Прям даже не знаю, "незамутненный" — это комплимент или нет. > > Ну, здесь надо заметить следущее. Дело не в замутненности или не > замутненности. Стокнувшись с Нектом, большинство людей, считающих себя > опытными и умудренными, были бы легко обведены вокруг пальца. И чем > больше человек уверен, что "уж он-то такого бы не пропустил", тем на > самом деле с большей легкостью он был бы обведен.
Не, я не о том. Это-то понятно. Но из рассказа довольно явно следует,
что главной целью начальнега с момента появления подозрений стало
избавление от Некта, а не успешное завершение проекта, который "неплохо
распиарен, и с помпой доложен директорату как приоритетный".
Да и вообще тут много неясного — что такое "15 удаленно работающих
инженеров"? Удалённый Development Center, субподрядчик? Вряд ли, это
проверяется на раз. Или имелось в виду, что приоритетный проект будет
делаться силами 15-ти фрилансеров п/у Некта? Если в это всерьёз поверил
начальнег, то либо с ним что-то совсем не то, либо ему лет 25 от роду.
> Но разве это означает, что не надо доверять людям? Конечно нет. В конце > концов — у данного типажа Нектов есть свои слабые стороны. Они обычно > ничего глубоко не просчитывают, слишком полагаясь на свои способности.
"Остап постучал в дверь, совершенно не думая о том, под каким предлогом
он войдет. Для разговоров с дамочками он предпочитал вдохновение" (с)
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>>>Я предлагаю зайти с другой стороны и попытаться ответить на следующие вопросы: G>>Зачем заходить с другой? На то есть какие-либо веские причины? _D>Чтобы не скатиться к обсуждению особенностей некоего сферического коня в вакууме.
Предложение хорошее. Только для этого надо на конкретику переходить, хотя бы зафиксировав отрасль и тип контракта.
_D>>>1. Какой контракт считать успешно выполненным? G>>Условия которого полностью соблюдены при закрытии, и который не расторгнут по разного рода досрочно-форсмажорным пунктам, а закрыт сделкой, являющейся предметом договора. _D>Подписание в срок акта приемки-сдачи работ. (хотя тут могут быть варианты)
Могут. Например — наш договор может быть договором поставки товара, и не предполагать выполнения работ. Или — отдачи оного товара в магазин "под реализацию". Или — продажи квартиры.
_D>>>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт? G>>Группой лиц, по предварительному сговору, успешно и своевременно — выполнить комплекс скоординированных действий, результатом которых является выполнение договора. А уж какие именно действия — зависит от договора, текущей ситуации, и обстоятельств. G>>И что дальше?
_D>Что необходимо для того чтобы обеспечить выделенное?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
_D>>производство продукта не является самоцелью... G>Это ни для кого не секрет. И это не делает первый вопрос понятным.
предприятию помимо производства продукта есть еще чем заниматься...
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
H>09.10.2010 1:31, Gaperton пишет: >> H>Феерично. Неужели у нас настолько незамутнённый человек может стать даже >> H>не Начальником а хотя бы просто начальником? Да, блин, мир изменился ... >> >> Прям даже не знаю, "незамутненный" — это комплимент или нет. >> >> Ну, здесь надо заметить следущее. Дело не в замутненности или не >> замутненности. Стокнувшись с Нектом, большинство людей, считающих себя >> опытными и умудренными, были бы легко обведены вокруг пальца. И чем >> больше человек уверен, что "уж он-то такого бы не пропустил", тем на >> самом деле с большей легкостью он был бы обведен.
H>Не, я не о том. Это-то понятно. Но из рассказа довольно явно следует, H>что главной целью начальнега с момента появления подозрений стало H>избавление от Некта, а не успешное завершение проекта, который "неплохо H>распиарен, и с помпой доложен директорату как приоритетный".
Это, кстати, неправда. Главной целью Начальника стало установить истину, и разобраться в том числе и в лично отношении с Нектом. Ведь Некто все-таки его друг. Именно поэтому, рассматривались на равных три версии, 2 обвинительных и одна оправдательная. Все это в рассказе написано .
H>Да и вообще тут много неясного — что такое "15 удаленно работающих H>инженеров"? Удалённый Development Center, субподрядчик? Вряд ли, это H>проверяется на раз.
Если чувствуется необходимость это проверять, и если эти проверки не входят в обязанности Некты. Фактор уровеня доверия к подчиненным по мере продвижения по "вертикали" растет, и начинает играть все более и более существенную роль. Некто на момент истории пользовался авторитетом и доверием.
H>Или имелось в виду, что приоритетный проект будет H>делаться силами 15-ти фрилансеров п/у Некта? Если в это всерьёз поверил H>начальнег, то либо с ним что-то совсем не то, либо ему лет 25 от роду.
В чем проблема-то? У нас что, не может существовать в природе проектов, результат которых важен для компании, выполняющихся силами сработавшейся группы квалифицированных удаленных специалистов, которые имеют опыт в некоторой специфической области?
>> Но разве это означает, что не надо доверять людям? Конечно нет. В конце >> концов — у данного типажа Нектов есть свои слабые стороны. Они обычно >> ничего глубоко не просчитывают, слишком полагаясь на свои способности.
H>"Остап постучал в дверь, совершенно не думая о том, под каким предлогом H>он войдет. Для разговоров с дамочками он предпочитал вдохновение" (с)
Про Остапа это точная ассоциация. Только есть нюанс. Не все двери одинаковы. Зайдя в очередную дверь, Остап далеко не уйдет. И это тот самый случай.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>>>производство продукта не является самоцелью... G>>Это ни для кого не секрет. И это не делает первый вопрос понятным.
_D>предприятию помимо производства продукта есть еще чем заниматься...
Я до сих пор не понимаю, что отвечать на вопрос "как работает предприятие". Вы рассказывайте, не томите.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>http://gaperton.livejournal.com/50778.html G>Комменты рулят, рекомендую также почитать.
Все это конечно хорошо. Кроме одного — где взять таких руководителей ? Чтоб хотя бы 1 пункт выполнялся, про 5 — я уж не знаю на какой планете таких искать. Те люди, которые обладают такими качествами, почему то наверх не попадают, либо находятся на самой низшей ступени, и полномочий у них минимум. На таких начинают взваливать неподъемные задачи, и их же первыми и уволят в случае чего, оставив тех, кто водят руками по другому. Я знаю таких руководителей, у них есть одна плохая черта, которая не позволяет им долго руководить и пробиваться вверх — чувство ответственности. Они слишком ответственно относятся к своей работе, не так, как положено типичному руководителю, в результате именно их и назначают виноватыми в случае прокола, и увольняют их с позором. Таких уважают исключительно подчиненные, но не те, кто выше или которые равны по должности. Лично я говорил с теми, кто при руководстве главенствовался этими принципами — те говорили, что для них руководство это обуза. И про качества хорошего руководителя те говорили совсем другое — главное это честолюбие, забота о себе, стремление к известности, и не менее важное — чтоб быть как человек полным дерьмом, которому плевать на подчиненных, главное чтоб удовлетворить свои амбиции — иначе долго не продержаться на этой должности, да и выгоды с ней никакой не получишь, как ведущие специалисты они заработают больше, при меньшем износе нервов.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали: G>А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными.
G>И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
Для полноты стоит добавить былинный флотский принцип принятия решений.
1. Озвучивается проблема.
2. Высказывается младший по званию.
3. Далее — все в порядке старшинства.
4. Последним говорит капитан. Его слова — решение, которое принято.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
_D>>>>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт? G>>>Группой лиц, по предварительному сговору, успешно и своевременно — выполнить комплекс скоординированных действий, результатом которых является выполнение договора. А уж какие именно действия — зависит от договора, текущей ситуации, и обстоятельств. G>>>И что дальше? _D>>Что необходимо для того чтобы обеспечить выделенное? G>Как минимум, знать предмет договора.
Ну и как максимум скоординировать действия
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными. G>И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
Все верно, но при одном условии:
начальство должно быть готово воспринимать ваши доводы и аргументы.
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
On 10.10.2010 22:29, Gaperton wrote:
> Фактор уровеня доверия к подчиненным по мере > продвижения по "вертикали" растет, и начинает играть все более и более > существенную роль. Некто на момент истории пользовался авторитетом и > доверием.
Ну и пользовался бы дальше. Начальнегу надо было добиться, чтоб проект
был сделан и сдан? Вот и управлял бы этим Нектом, а уж откуда тот
возьмёт недостающие ресурсы — это его дело, раз уж этого Некту допустили
до управления деньгами. По результатам первого этапа ему ведь стало
понятно что дело плохо — здесь и надо было немедленно проводить
корректирующие мероприятия, а не заниматься частным сыском.
Я этого Некта не оправдываю, но начальнег всё-таки очень странный.
> H>Или имелось в виду, что приоритетный проект будет > H>делаться силами 15-ти фрилансеров п/у Некта? Если в это всерьёз поверил > H>начальнег, то либо с ним что-то совсем не то, либо ему лет 25 от роду. > > В чем проблема-то? У нас что, не может существовать в природе проектов, > результат которых важен для компании, выполняющихся силами сработавшейся > группы квалифицированных удаленных специалистов, которые имеют опыт в > некоторой специфической области?
Группой квалифицированных удалённых специалистов в количестве 2-3 чел. —
возможно что и да. А 15 (мы ведь здесь говорим о 15 фрилансерах,
связанных только виртуальными обещаниями, а не о удалённом
DC/субподрядчике) — нет, не может. Если даже где-то кому-то удался такой
проект — то начальнег никак не мог всерьёз рассчитывать на повторение
этого чуда (тем более на "распиаренном, приоритетном" проекте), если у
него есть хоть какой-никакой опыт.
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
>> Фактор уровеня доверия к подчиненным по мере >> продвижения по "вертикали" растет, и начинает играть все более и более >> существенную роль. Некто на момент истории пользовался авторитетом и >> доверием.
H>Ну и пользовался бы дальше.
Чтобы продолжать доверять тому, кто тебе врет, надо быть либо большим оригиналом, либо, простите за прямоту — полным дебилом.
>> В чем проблема-то? У нас что, не может существовать в природе проектов, >> результат которых важен для компании, выполняющихся силами сработавшейся >> группы квалифицированных удаленных специалистов, которые имеют опыт в >> некоторой специфической области?
H>Группой квалифицированных удалённых специалистов в количестве 2-3 чел. — H>возможно что и да. А 15 (мы ведь здесь говорим о 15 фрилансерах, H>связанных только виртуальными обещаниями, а не о удалённом H>DC/субподрядчике) — нет, не может.
Нет, здесь мы говорим о сработавшейся команде из 15 человек, сидящих физически рядом в другом городе, и имеющая своего менеджера, имеющая хорошую, убедительную историю, и нанятая на один проект. Прям-таки совсем невероятная ситуация?
Обратите внимание на свой подход при анализе данной истории.
В ситуации недостатка информации, вы дополняете информацию своими предположениями, и не отличаете их от фактов. Ибо вы предпочитаете верить в те предположения, в которые вам хочется верить.
Сейчас — столкнувшись с ситуацией, которую вы не до конца понимаете — вам больше хочется верить в то, что это начальник идиот. Так вам комфортнее.
С таким подходом, Некто бы вас играючи вокруг пальца обвел. Эта особенность психики (легко верим либо в то, чего сильно боимся, либо в то, чего сильно хотим) называется "первое правило волшебника", и он отлично умел ей пользоваться.
H>Если даже где-то кому-то удался такой H>проект — то начальнег никак не мог всерьёз рассчитывать на повторение H>этого чуда (тем более на "распиаренном, приоритетном" проекте), если у H>него есть хоть какой-никакой опыт.
У него был не "какой-никакой", а опыт, достаточный для того, чтобы надежно поймать "пустышку", которая ни при каких условиях не приведет к успешному результату, на самом раннем этапе — стадии эскизного проекта.
On 11.10.2010 16:05, Gaperton wrote: > > Обратите внимание на свой подход при анализе данной истории. > > В ситуации недостатка информации, вы дополняете информацию своими > предположениями, и не отличаете их от фактов. Ибо вы предпочитаете > верить в те предположения, в которые вам хочется верить.
Вы меня извините великодушно, совершенно нет времени "анализировать" эту
историю. Выдалась свободная минута — зашёл на news.rsdn.ru — увидел ваш
пост (их читаю с интересом) — вы изложили некие факты, мне поведение
начальника показалось странным — я про это написал. А "анализировать"
что там да как было "на самом деле" — нету физической возможности.
Я таких "Нект" повидал немало, да и самому мне некоторые его черты,
прямо скажем, не чужды. Подумал, а вот захоти я вдруг (когда ещё по
найму работал) скроить конторских денег — как бы надо было действовать
начальнегу, чтобы проект успешно довести до конца и без лишних затрат? И
при этом сохранить управление ситуацией. Ну и очевидно что ничего общего
с тем, что я придумал — он не сделал.
> Сейчас — столкнувшись с ситуацией, которую вы не до конца понимаете — > вам больше хочется верить в то, что это начальник идиот. Так вам комфортнее.
Скрипач (зачёркнуто) писихоаналитик не нужен. И так есть кому по
подчерку диагноз ставить и по фотографии исцелять
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Понятно. То есть, принятие решений, имеющих серьезные последствия для всей компании, — это так, мелочь, не стоящая упоминания.
В одиночку подготавливать и принимать решения, имеющие серъезные последствия для всей компании, весьма рискованно.
G>А вот представительские функции, — скажем, мотать тюремный срок, представляя компанию в местах не столь отдаленных — это очень большая польза.
А еще большая польза может быть получена от представления, скажем, перспективных проектов предприятия перед инвесторами.
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Нет, здесь мы говорим о сработавшейся команде из 15 человек, сидящих физически рядом в другом городе, и имеющая своего менеджера, имеющая хорошую, убедительную историю, и нанятая на один проект. Прям-таки совсем невероятная ситуация?
А не проще было организовать срочную телеконференцию с теми 15-ю мертвыми душами в первые же минуты после возникновения подозрений? Сразу бы все стало ясно.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
G>>Понятно. То есть, принятие решений, имеющих серьезные последствия для всей компании, — это так, мелочь, не стоящая упоминания. _D>В одиночку подготавливать и принимать решения, имеющие серъезные последствия для всей компании, весьма рискованно.
Хых. Тем не менее директор — это именно тот человек, который в итоге будет принимать решения. Которые будут иметь последствия для всей компании. Иначе это не тот человек, который управляет компанией.
G>>А вот представительские функции, — скажем, мотать тюремный срок, представляя компанию в местах не столь отдаленных — это очень большая польза. _D>А еще большая польза может быть получена от представления, скажем, перспективных проектов предприятия перед инвесторами.
Если это просто свадебный генерал, главное достоинство которого — он умеет играть в гольф с нужными людьми. А у этих людей есть деньги и точно также нет понимания, как делается дело — то да. Такому человеку можно дать место в совете директоров до поры до времени, а к процессу даже и близко не подпускать.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>>>Что необходимо для того чтобы обеспечить выделенное? G>>Как минимум, знать предмет договора.
_D>Ну и как максимум скоординировать действия
То есть у вас директор занимается максимум деятельностью хорошего секретаря? Координатор группы и лидер группы — обе очень полезные, но совершенно разные роли.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Хых. Тем не менее директор — это именно тот человек, который в итоге будет принимать решения. Которые будут иметь последствия для всей компании.
Согласен.
Но принимать решение подготовленное и проработанное несколькими людьми менее рискованно.
Кэр>Иначе это не тот человек, который управляет компанией.
Под словами "руководство" и "управление" могут пониматься несколько разные вещи.
Кэр>Если это просто свадебный генерал, главное достоинство которого — он умеет играть в гольф с нужными людьми. А у этих людей есть деньги и точно также нет понимания, как делается дело — то да. Такому человеку можно дать место в совете директоров до поры до времени, а к процессу даже и близко не подпускать.
Как вариант, да.
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, vdimas, Вы писали:
G>>Нет, здесь мы говорим о сработавшейся команде из 15 человек, сидящих физически рядом в другом городе, и имеющая своего менеджера, имеющая хорошую, убедительную историю, и нанятая на один проект. Прям-таки совсем невероятная ситуация?
V>А не проще было организовать срочную телеконференцию с теми 15-ю мертвыми душами в первые же минуты после возникновения подозрений? Сразу бы все стало ясно.
Расскажу по порядку, почему именно все не стало бы ясно. Для начала — представьте, что у вас нет никаких сомнений в том, что все нормально и хорошо. Представили? Теперь — по порядку.
Сначала нашли кучу несоответствий между спеками разного уровня — они не стыковались по интерфейсам. Это грубейшая ошибка, которая очень просто ловится на ревью. И был еще ряд принципиальных вопросов по функционированию системы.
Дефекты проводились в issue tracker-е. Через него и шло общение.
"Сразу все стало ясно" (вернее, появились сомнения) после следующего.
1) в течении двух недель не было получено вразумительного ответа ни на один запрос, хотя вообще ответы были, и их было много.
2) При попытке связаться по телефону (контакты были у Некты — он вел не только этот проект, но и много других) случилась неожиданные и странные сложности. Скажем так — в течении двух дней этого сделать не получилось ни у кого, кроме Некты.
При этом, в то, что группа подставная, никто поначалу не верил по простой причине. Было совершенно непонятно, как в таком случае Некто собирается выкручиваться — ему очевидная задница, и деваться совершенно некуда. А он далеко не идиот, чтобы ввязываться в такое, не предусмотрев выхода.
Тем не менее, Начальник со своим замом сели, поставили себя на место Некты, и попытались честно придумать, каким же образом он собирается выкрутится, если предположить, что все таки души мертвые.
Был придуман вполне рабочий способ, разложенный по шагам. Не вдаваясь в детали — способ опирался на то, что "аутсорсеры — люди вольные", и могут вполне легально "пропасть", получив, допустим, выгодный контракт от какой-нибудь крупной западной компании. И сделают они это прежде, чем кто-то у нас внутри поймет, что результат полное говно — а уж об этом Некто имеет возможность позаботиться. И, учитывая, что за контакты с группой отвечает он — "пропадет" она с концами.
А уж сильно потом — ищи свищи. Выкрутится. Хрен разберешь, почему запуск провальный, и кто в этом виноват. И попробуй отличи пост фактум идиотизм от обстоятельств и от злого умысла. А вот как Начальнику после такого выкручиваться — непонятно.
Так вот, Начальник сопоставил этот выход с фактами, которые давеча огласил Некто:
1) Аутсорсеры, типо, обижены резкими комментариями наших, и поэтому, лучше он сам, Некто, будет с ними общаться, чтобы погасть конфликт. Типо, аутсорсеры очень умные в своей области, и это у нас разработчики некомпетентны, и не понимают. (Справка: на этот момент Некто считался самым компетентным в предмете управления)
2) А то у них, аутсорсеров, сейчас контракт с Самсунгом наклевывается, и они вообще хотят по быстрому сдать работу. А он, Некто, героически убеждает их продолжать с нами работу, и пока вроде все нормально, но ситуация хрупкая.
И все это ему сильно не понравилось. И не смотря на то, что он все равно не верил в подставу, Начальник решил разобраться в ситуации, пока это не поздно. И выяснить, что же это:
1) Разгильзяйство при полном заявленном составе группы. То есть, отсутствие злого умысла Некты.
2) Завышенный состав группы. Умысел Некты и степень его участия в данном случае надо установить.
3) Полное отсутствие группы, которую изображает Некто. То есть, ваще капец.
Так было инициировано расследование. Началось во вторник, завершилось в пятницу. Все очень быстро прошло.
Здравствуйте, vdimas, Вы писали:
V>А не проще было организовать срочную телеконференцию с теми 15-ю мертвыми душами в первые же минуты после возникновения подозрений? Сразу бы все стало ясно.
Опять же, разбирать ситуацию пост-фактум на порядок проще, чем в процессе. Почему? Потому, что сейчас у вас полная информация. И вы находитесь в "точке равновесия", оптимальной для принятия решения, и лично в ситуацию не вовлечены.
А вот на практике это никогда так не бывает. Более того, люди не стоят столбами, а активно с вами взаимодействуют. Они под вас подстраиваются, реагируют на ваши действия, и целенаправленно формируют ваше впечатление о ситуации.
Вы уверены, что все хорошо. Почта ходит. Захотели связаться по телефону. Вам выдали номер менеджера, "он все организует".
1) У вас не получается связаться по телефону в течении дня — что вы думаете? Ну, делать из одного этого факта вывод, что души мертвые — как-то странно, правда?
2) А на второй — получилось связаться у Некты, и он, допустим, решил вопрос.
И что именно теперь вам стало кристально ясно? Да нихрена.
Но вам, вероятно, захочется все равно поговорить по телефону? Вы, кстати, в этом уверены — проблема-то решена? Но допустим.
Далее, вам говорят, что зачем мол, по телефону, договорились о личной встрече в конце недели, там и поговорим.
Вы ждете неделю, встреча по какой-нить убедительной причине отменяется.
Далее, вы просите все-таки телефонного разговора — и вам его устраивают. Вы с кем-то говорите. Он вроде в теме. Какой вы из этого будете делать вывод? Что души не мертвые? Или что на том конце с вами говорит за пару дней найденный и обученный знакомый?
Внимание — как минимум неделю срока мы уже потянули.
Да даже при личной встрече надежные выводы сделать не так просто, как кажется. Возьмет Некто, и не приведет на нее все 15 человек. А пригласит троих знакомых. И что делать будете? Наверное, подготовиться не худо было бы, чтобы эту ситуацию отличить, правильно?
Думаете, паранойя? Тогда вам будет любопытно узнать, что он именно так и попытался сделать в следующих сериях. Знакомого своего из города N попросил изобразить группу.
После чего, произошло нечто, не предусмотренное никакими планами. На этой самой встрече в городе N всю делегацию замели в местное ФСБ.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
AL>>Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
G>Генри Форда на это бы ответил, что "финансист не должен управлять производством".
Старший -- да. Младшенький-то, по словам Ли Якокки, только бабки тратил, да самодурствовал. Форд, кстати, по мнению Якокки, в то время являлся классическим примером компании, в которой высший "руководитель" (т.е. по сути человек, принимающий или отвергающий все стратегические решения) практически ничего не понимал ни в одном из предметов управления.
Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
AL>Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
Нужны не примеры, нужно понимание почему это будет работать не только в единичных случаях. Я утверждаю, что человек, который не соображает в производстве — не сможет поддерживать высокий уровень развития компании. Он просто не сможет нанимать и удерживать профессионалов. А без этого все рано или поздно развалится.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Нужны не примеры, нужно понимание почему это будет работать не только в единичных случаях. Я утверждаю, что человек, который не соображает в производстве — не сможет поддерживать высокий уровень развития компании. Он просто не сможет нанимать и удерживать профессионалов. А без этого все рано или поздно развалится.
А можно я буду утверждать, что при наличии наверху человека, соображающего в производстве, все, рано или поздно, развалится с тем же успехом? И в качестве подтверждающих фактов приведу в пример DEC или Sun?
Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>>Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Кэр>>Ничего себе вы свадебного генерала себе выбрали. Из вашей же ссылки:
AL>Не, я выбрал в качестве примера товарища, которого поставили на роль CEO IBM при том, что он до этого успешно порулил "карточным" бизнесом.
И было время, когда в этом карточном бизнесе он также ничего не понимал. И что? Пришел и разобрался. На момент назначения в IBM не разбирался в мэйнфреймах — но придя — разобрался.
AL>А суть моих примеров в том, что "руководство" и "управление" могут пониматься по-разному, и представлять собой разные вещи, что, видимо, и имел ввиду коллега _Dinosaur.
Мне кажется, ты не самые удачные примеры подобрал. Потому, что из них ни в малейшей степени не следует отсутствия необходимости разбираться в предмете управления.
А _Dinosaur пусть лучше сам объяснит, что имел в виду. Пока у него с этим большие затруднения. И я лично догадываться за него, что он хотел сказать — не буду сам, и тебе не поверю .
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Менее рисковано — когда директор понимает, что происходит в компании.
Вы верно невнимательно читали мои посты. Найдите место, где я говорил о том, что директор нифига не должен знать
Кэр>Даже если новому директору досталась команда, которая четко знает и понимает, что нужно делать — то он сам все равно должен разбираться.
Новый директор может сразу начать формировать свою команду. Пример нужен?
А достается "команда" командиру в армии, и что он может делать с этой командой я представление имею.
Кэр>Потому что команда будет меняться со временем.
Костяк команды может меняться быстро, очень быстро. Кэр>И если новый директор не понимает предмета/процесса производства — то он не будет в состоянии поддерживать уровень команды.
Он может сформировать команду...
_D>>Под словами "руководство" и "управление" могут пониматься несколько разные вещи. Кэр>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
Вам доступно объяснили здесь
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Короче. Помимо "производственного процесса" (который, кстати, не надо путать с R&D) в компании очень много разных предметов управления. Финансовый менеджмент, инвестиционная деятельность, управление активами, учет, операционная деятельность, R&D, стратегический маркетинг, продажи и их обеспечение, логистика, кадры, деятельность по продвижению и операционный маркетинг, поддержка пользователей, взаимоотношение с партнерами, защита интеллектуальной собственности — дочерта разных функций, и это само собой не исчерпывающий список. G>Предмет управления всегда конкретен. Такого предмета, как "сама компания" — не существует.
В таком случае, раскройте, пож-та, более подробно, что вы понимаете под "предметом управления руководителя".
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>У чувака было стратегическое понимание развития компании, причем верное. При этом я уверен, что этот чувак как только занял этот пост — носом рыл информацию о бизнесе и процессах IBM.
AL>Поначалу он, конечно, рыл носом, но при этом сразу понимал необходимость объединения компании вокруг общей стратегии (и далеко не сразу стало понятно, какой). А компания в ту пору представляла собой скопище удельных княжеств с собственными интересами. Подробности -- в его книжке про танцующих слонов.
Еще раз. По вашей же ссылке:
Gerstner reversed this plan, realizing from his previous experiences at RJR and American Express that there remained a vital need for a broad-based information technology integrator.
То есть понимание, как исправлять бизнес IBM у него было со старта. Или это неверно? Читать целую книгу ради подробностей, чтобы понять, что вы имели ввиду — мне реально не хочется.
AL>А суть моих примеров в том, что "руководство" и "управление" могут пониматься по-разному, и представлять собой разные вещи, что, видимо, и имел ввиду коллега _Dinosaur.
Ваш пример совершенно не показывает различия между руководством и управлением.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>После чего, произошло нечто, не предусмотренное никакими планами. На этой самой встрече в городе N всю делегацию замели в местное ФСБ.
G>Но это уже продолжение истории.
G>Это принципы хорощего, грамотного руководителя, который болеет за свое дело, а не подлеца- карьериста. Они также могут быть полезны для умного, работающего на перспективу и желающего сохранить свою команду управленцев безнисмена и просто честного руководителя. Остались же еще такие.
G>Если публика пожелает мы сформулируем принципы управления и для негодяев и карьеристов.
G>Публика желает?
На правах анти-паттернов и в обычном ироничном стиле — почему бы и нет? Будем по ним вычислять негодяев и карьеристов
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>То есть понимание, как исправлять бизнес IBM у него было со старта. Или это неверно? Читать целую книгу ради подробностей, чтобы понять, что вы имели ввиду — мне реально не хочется.
Он с самого начала понимал, что для спасения компанию нужно объединить. Я жеж сказал это уже, нет разве? А ради понимания того, что я имел в виду, конечно же книжку читать не нужно.
Кэр>Ваш пример совершенно не показывает различия между руководством и управлением.
Значит действительно неудачный пример, раз не показывает, что ж тут сделаешь..
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>То есть понимание, как исправлять бизнес IBM у него было со старта. Или это неверно? Читать целую книгу ради подробностей, чтобы понять, что вы имели ввиду — мне реально не хочется.
AL>Он с самого начала понимал, что для спасения компанию нужно объединить. Я жеж сказал это уже, нет разве? А ради понимания того, что я имел в виду, конечно же книжку читать не нужно.
Вы по англицки читаете то? Там не в объединении весь цимус-то. Там в векторе развития бизнеса дело.
Кэр>>Ваш пример совершенно не показывает различия между руководством и управлением.
AL>Значит действительно неудачный пример, раз не показывает, что ж тут сделаешь..
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Вы по англицки читаете то?
Конечно нет! Только код пишу аглицкими буквами и комменты к нему иногда. Что Вы мне такие трудные вопросы задаете то?
Кэр>Там не в объединении весь цимус-то. Там в векторе развития бизнеса дело.
Когда его брали, в том числе думали, что он хотя бы сможет технично расчленить компанию. К которой в тот момент невозможно было приложить какой-либо вектор, поскольку по сути она представляла собой скопище удельных княжеств. Т.е. центробежные силы там были настолько сильны, что у большинства управленцев внутри и аналитиков снаружи основной вопрос состоял в том, какую часть бизнеса оставить, отрезав и продав остальное. Он первое время по большей части проводил на бесконечных совещаниях у разных удельных князьков, сидя "в уголку" конференц-залов и стараясь вникнуть в происходящее. С другой стороны стороны, может курица (вектор) и первичнее яйца (объединения). Типо он придумал вектор, а все разрозненные дивизионы тут же под него объединились и устремились в светлое будущее.
Ну, дак я ж русский перевод его собственной книжки читал, т.е. его взгляд на ситуацию. К тому же мог чего не так понять, как водится .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Вы по англицки читаете то?
AL>Конечно нет! Только код пишу аглицкими буквами и комменты к нему иногда. Что Вы мне такие трудные вопросы задаете то?
Ну если вы пишете, то и вопрос чтения должен решится не так уж сложно
Кэр>>Там не в объединении весь цимус-то. Там в векторе развития бизнеса дело.
AL>Когда его брали, в том числе думали, что он хотя бы сможет технично расчленить компанию. К которой в тот момент невозможно было приложить какой-либо вектор, поскольку по сути она представляла собой скопище удельных княжеств. Т.е. центробежные силы там были настолько сильны, что у большинства управленцев внутри и аналитиков снаружи основной вопрос состоял в том, какую часть бизнеса оставить, отрезав и продав остальное. Он первое время по большей части проводил на бесконечных совещаниях у разных удельных князьков, сидя "в уголку" конференц-залов и стараясь вникнуть в происходящее. С другой стороны стороны, может курица (вектор) и первичнее яйца (объединения). Типо он придумал вектор, а все разрозненные дивизионы тут же под него объединились и устремились в светлое будущее.
Курица в данном случае гораздо первичнее яйца. Потому что вектор развития бизнеса отвечает на ключевой вопрос "что делаем". А объединение дивизионов отвечает на вопрос "как делаем". "Что" всегда первичнее в подобных вещах к "как" — это как бы основы, вы так не считаете?
Ну и будучи директором он мог повлиять очень сильно на вопрос "как". В частности он решил, что единая компания будет более способна решить подобную задачу. Заметьте что это не единственная реализация задачи.
Эти рассуждения основаны на информации из Вики и общем здравом смысле.
AL>Ну, дак я ж русский перевод его собственной книжки читал, т.е. его взгляд на ситуацию. К тому же мог чего не так понять, как водится .
Ну вы так не переживайте Я вообще только Вики читал, но на английском, признаюсь
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Курица в данном случае гораздо первичнее яйца. Потому что вектор развития бизнеса отвечает на ключевой вопрос "что делаем". А объединение дивизионов отвечает на вопрос "как делаем". "Что" всегда первичнее в подобных вещах к "как" — это как бы основы, вы так не считаете? Кэр>Ну и будучи директором он мог повлиять очень сильно на вопрос "как". В частности он решил, что единая компания будет более способна решить подобную задачу. Заметьте что это не единственная реализация задачи.
Значит, жила-была компания IBM, ею управляли люди, которые вроде бы были "в теме", что и как делать. По-крайней мере, значительно более "в теме", чем любой человек со стороны, который к тому же ничего не понимает в производстве мэйнфреймов. И это не помешало им завести компанию в полнейший тупик. А тут приходит дядька с высшим манагерским образованием и опытом успешного руления карточками и внезапно придумывает вектор, который воспринимается остальными, как потенциально правильный, объединяет их в команду, впоследствии оказывается верным, и под бурные овации спасает компанию. Т.е. либо для придумывания вектора не нужно было разбираться в мэйнфреймах, либо вектор уже был, но его никто внутри компании таковым не считал, либо произошло чудо, либо что-то еще, либо все вместе .
Кэр>Ну вы так не переживайте Я вообще только Вики читал, но на английском, признаюсь
Так я все-ж попереживаю слегка, можно ? Ибо в той же статье на вики, которую Вы цитируете, написано следующее (буквально в Вашей цитате):
His decision to keep the company together was the defining decision of his tenure.
Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да .
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея: Кэр>1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом. Кэр>2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо. Кэр>3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Кэр>Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
Там все было не так просто. Главная фишка айПодов не в софте, а в интеграции с магазином музыки айТюнс, самом этом магазине, и договорах с правообладателями на контент. Инновация состояла в том, что до iPod/iTunes условия покупки музыки в онлайн были невменозны, а по другому легальным образом ее залить в плеер было нельзя. Софт, который делает всю процедуру от покупки до заливки в плеер безгеморройной — это уже частность.
Джобс никогда не смотрит на проблему узко, через призму существующего решения. Он решает проблему в комплексе.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Занятный вы человек. Вы похоже вектор развития представляете также как идею объединения. Вектор развития "а давайте производить мэйнфреймы". Идея как этого добится "а давайте жить дружно". Вот и все управление
, а теперь придумываете, как я его себе представляю, заодно назвав меня "занятным человеком" (я аж покраснел от смущения ). Я жеж просто чуть-чуть написал по памяти
о том, что фактически сделал старина Лу в свою бытность на посту CEO IBM. И первое, что он увидел, придя на новое место, это полную разобщенность и разнополярность интересов разных дивизионов. Вот гляньте сюда, здесь небольшая совсем статейка .
Понятно, что для всеобщего счастья должна быть выработана стратегия и доведена до широких масс в виде конкретного плана действий. И, как я понимаю, для ее выработки топ-менеджеру, помимо собственных умений, нужна небольшая команда грамотных заместителей, на которых он мог бы опереться. Даже в случае, если он владеет каким-либо специфическим направлением деятельности компании. Подбор грамотных заместителей и делегирование им полномочий -- это тоже один из высших скиллов. Особенно в случае, как топ является бывшим спецом в какой-либо специфической области, потому как возникает постоянный соблазн запускать руки в специфику. И так далее.
AL>>Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да . Кэр>Если это все что вы там видите — то безусловно И не только английский.
Так не подскажет ли тогда великодушный коллега, что еще мне надобно подтянуть, кроме английского?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея: Кэр>>1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом. Кэр>>2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо. Кэр>>3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Кэр>>Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
G>Там все было не так просто. Главная фишка айПодов не в софте, а в интеграции с магазином музыки айТюнс, самом этом магазине, и договорах с правообладателями на контент. Инновация состояла в том, что до iPod/iTunes условия покупки музыки в онлайн были невменозны, а по другому легальным образом ее залить в плеер было нельзя. Софт, который делает всю процедуру от покупки до заливки в плеер безгеморройной — это уже частность.
Да, это тоже был существенный момент. Но это одна из сторон софта, не находишь? Собственно сам Джобс в интервью, на котором был еще Билл Гейтс, об этом говорил.
G>Джобс никогда не смотрит на проблему узко, через призму существующего решения. Он решает проблему в комплексе.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Занятный вы человек. Вы похоже вектор развития представляете также как идею объединения. Вектор развития "а давайте производить мэйнфреймы". Идея как этого добится "а давайте жить дружно". Вот и все управление
AL>Ну, про вектор Вы первым заговорили
о том, что фактически сделал старина Лу в свою бытность на посту CEO IBM. И первое, что он увидел, придя на новое место, это полную разобщенность и разнополярность интересов разных дивизионов. Вот гляньте сюда, здесь небольшая совсем статейка .
Вы же понимаете, что я говорю, что в основе его действий лежало понимание бизнес-проблемы?
AL>Понятно, что для всеобщего счастья должна быть выработана стратегия и доведена до широких масс в виде конкретного плана действий.
Нет, похоже не понимаете. Моя мысль очень простая. Прежде чем мы начинаем говорить о выработки стратегии и доведении ее до широких масс — должна быть описана бизнес-проблема, которую мы собираемся решать, проанализирован возможный доход от решения этой проблемы и описаны пути решения проблемы. И главная заслуга Герстнера здесь — что он видел эту бизнес-проблему и начал действовать для ее решения.
AL>И, как я понимаю, для ее выработки топ-менеджеру, помимо собственных умений, нужна небольшая команда грамотных заместителей, на которых он мог бы опереться. Даже в случае, если он владеет каким-либо специфическим направлением деятельности компании. Подбор грамотных заместителей и делегирование им полномочий -- это тоже один из высших скиллов. Особенно в случае, как топ является бывшим спецом в какой-либо специфической области, потому как возникает постоянный соблазн запускать руки в специфику. И так далее.
Безусловно. Но нельзя опираться только микро- или макро-менеджмент. Нужный тонкий баланс. А достигается этот баланс в четком понимании на всех этапах, а какую мы проблему тут все решаем и что должно быть сделано для ее решения. Общего рецепта тут нет — каждый раз, каждая компания решает ее по своему.
Только я здесь по-прежнему не вижу различия между "управлением" и "руководством".
AL>>>Смотрю я на эту фразу и думаю, что, видимо, нужно мне аглицкий подтянуть, да . Кэр>>Если это все что вы там видите — то безусловно И не только английский.
AL>Так не подскажет ли тогда великодушный коллега, что еще мне надобно подтянуть, кроме английского?
Неа, не подскажет Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Другой пример будет — Стив Джобс, Apple и iPod. Простейшая в своей гениальности идея: Кэр>1. На рынке полно mp3 плэейров с очень разным железом и отстойнейшим софтом. Кэр>2. Apple умеет дружить железо и софт очень хорошо. Кэр>3. Значит мы сделаем новый плэер с крутым софтом!
Кэр>Но эта простейшая идея приходит на самом деле из глубокого понимания предметной области — потому что дьявол в деталях. И хороший софт может означать очень много чего разного. Другой человек даже с этой простейшей идеей (и с MBA корочками, ага-ага) легко бы скурвился на пути и сделал бы еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно.
Ну как по мне так яПод и есть "еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно"
Трабл в том, что продукция Эпла как то очень резко делит людей: одним всё классно и удобно, другим крайне неудобно.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Я не придумал — я предположил это из того, что вы написали.
Да, предположили, нечаянно выдав за мою мысль.
Кэр>Вы же понимаете, что я говорю, что в основе его действий лежало понимание бизнес-проблемы?
AL>>Понятно, что для всеобщего счастья должна быть выработана стратегия и доведена до широких масс в виде конкретного плана действий.
Кэр>Нет, похоже не понимаете. Моя мысль очень простая. Прежде чем мы начинаем говорить о выработки стратегии и доведении ее до широких масс — должна быть описана бизнес-проблема, которую мы собираемся решать, проанализирован возможный доход от решения этой проблемы и описаны пути решения проблемы. И главная заслуга Герстнера здесь — что он видел эту бизнес-проблему и начал действовать для ее решения.
Не, я попросту в данном случае позволю себе с Вами не согласиться. Здесь Вы уже предположили за Герстнера, что лежало в основе его действий. Предположили, потому что, судя по всему, не потрудились прочитать даже маленькую статейку про то, как он спасал IBM, не говоря уж о его оригинальном тексте. В тот момент компания тупо испытывала нехилые трудности в такой мелочи, как расплата по текущим счетам (Вы, конечно, в курсе, по своему не призрачному опыту, что это означает практически капец), акции ее были в состоянии ниже плинтуса, в связи с чем (о чем Вы тоже, безусловно, знаете) у банкиров как-то скучнеют лица при очередном запросе средств на текущие расходы. И "бизнес-проблем" было выше головы, поэтому сначала ему пришлось решать самые срочные, которые напрямую не касались core-бизнеса.
Кэр>Неа, не подскажет Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих
Кто жеж здесь ээээ подчерпывает призрачный "опыт", ась?
Вот смотрите. Я говорил, что обычные "гражданские" члены совета директоров могут вообще никак не участвовать в управлении, кроме нагибания оперативных управленцев по итогам отчетного периода. Ибо они могут (о чем Вы, разумеется, знаете), входить в советы директоров еще нескольких компаний, и им недосуг вникать. Есть разница в самом существе управления по сравнению с теми, кто непосредственно обеспечивает функционирование конкретной компании? На этом вообще можно было закончить тему различий "руководства" и "управления".
Тема Герстнера всплыла отнюдь не в связи с этими различиями, а в связи с цитатой Генри Форда-старшего, которую привел Влад. Поэтому, говоря о Лу, я какбэ оппонировал этой идее, а отнюдь не иллюстрировал различия в видах "руководств" и "управлений". Вы же начали похлопывать меня по плечу и менторствовать , нечаянно или намеренно, подменив предмет дискуссии. За что большое Вам спасибо .
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Только я здесь по-прежнему не вижу различия между "управлением" и "руководством".
А что вы понимаете под "управлением" и "руководством"?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, CreatorCray, Вы писали:
CC>Ну как по мне так яПод и есть "еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно" CC>Трабл в том, что продукция Эпла как то очень резко делит людей: одним всё классно и удобно, другим крайне неудобно.
Ну так задача компании на самом деле в том, чтобы хотя бы одной группе людей было классно и удобно. Трабл тут только в том, как "окучить" всех остальных
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Я не придумал — я предположил это из того, что вы написали.
AL>Да, предположили, нечаянно выдав за мою мысль.
Вы понимаете значение слова "похоже"?
Кэр>>Нет, похоже не понимаете. Моя мысль очень простая. Прежде чем мы начинаем говорить о выработки стратегии и доведении ее до широких масс — должна быть описана бизнес-проблема, которую мы собираемся решать, проанализирован возможный доход от решения этой проблемы и описаны пути решения проблемы. И главная заслуга Герстнера здесь — что он видел эту бизнес-проблему и начал действовать для ее решения.
AL>Не, я попросту в данном случае позволю себе с Вами не согласиться. Здесь Вы уже предположили за Герстнера, что лежало в основе его действий.
Я это взял из утверждения в вики. И два раза вам процитировал.
AL>Предположили, потому что, судя по всему, не потрудились прочитать даже маленькую статейку про то, как он спасал IBM, не говоря уж о его оригинальном тексте.
Об это я вам сказал еще несколько сообщений назад, что вся информация, которой я владею о Герстнере — взята из Википедии. Дальше я применяю просто common sense к этой информации.
AL>В тот момент компания тупо испытывала нехилые трудности в такой мелочи, как расплата по текущим счетам (Вы, конечно, в курсе, по своему не призрачному опыту, что это означает практически капец), акции ее были в состоянии ниже плинтуса, в связи с чем (о чем Вы тоже, безусловно, знаете) у банкиров как-то скучнеют лица при очередном запросе средств на текущие расходы. И "бизнес-проблем" было выше головы, поэтому сначала ему пришлось решать самые срочные, которые напрямую не касались core-бизнеса.
Вы похоже не понимаете, что я имею под словами "бизнес-проблема". Так вот "бизнес-проблемы" о которых я говорю — были и есть у всех вокруг. Это проблемы кастомеров. Которые может решить компания и заработать деньги. А лица у банкиров прекрасно втягиваются обратно, когда приходит опытный перец, описывает какие проблемы есть у больших корпораций, какие активы есть у IBM и как можно на этом заработать много денег.
Кэр>>Неа, не подскажет Посоветует только не относится к управлению как к чему-то божественному, что пониманию простых смертных недоступно. Не боги горшки обжигают. А любые действия должны быть основаны не на магии вуду, и не призрачном "опыте" подчерпнутом из чтения мемуаров великих — а на логике и информации. Информацию впрочем вполне можно черпать из книг великих
AL>Кто жеж здесь ээээ подчерпывает призрачный "опыт", ась?
Все мои рассуждения основаны на той информации, которую я успел получить за свою жизнь и которую я могу логически из нее вывести. Я этого не скрываю и не скрывал.
Призрачный опыт используете вы в данном случае:
Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
А потом начинаете цитировать книгу Герстнера. Хотя только что сказали, что вы не готовы делать анализ на базе это информации.
Я против подобного капитулирования и отказа от анализа. Так как это повод действовать потом исходя не из здравого смысла, а из Книги Которую Написал Герстнер — а он типа знал что делал.
AL>Вот смотрите. Я говорил, что обычные "гражданские" члены совета директоров могут вообще никак не участвовать в управлении, кроме нагибания оперативных управленцев по итогам отчетного периода. Ибо они могут (о чем Вы, разумеется, знаете), входить в советы директоров еще нескольких компаний, и им недосуг вникать. Есть разница в самом существе управления по сравнению с теми, кто непосредственно обеспечивает функционирование конкретной компании? На этом вообще можно было закончить тему различий "руководства" и "управления".
Если им недосуг вникать — значит они и не управляют, они доверяют управление другим людям. Оперировать на уровне финансовых показателей можно только когда вы оперируете миллионами. Потому что это очень отложенная реакция на происходящую проблему — и это всегда большой риск. И потеря пары сотен миллионов за последний квартал и темпа выпуска продукта — это не катастрофа и фиаско, а просто досадное недоразумение и повод заменить управленца.
Разницы в руководстве и управлении я опять же тут не вижу. Что тут является руководством, а что управлением? Зачем вам лишнее слово? Какую семантическую разницу вы пытаетесь подчеркнуть?
AL>Тема Герстнера всплыла отнюдь не в связи с этими различиями, а в связи с цитатой Генри Форда-старшего, которую привел Влад. Поэтому, говоря о Лу, я какбэ оппонировал этой идее, а отнюдь не иллюстрировал различия в видах "руководств" и "управлений". Вы же начали похлопывать меня по плечу и менторствовать , нечаянно или намеренно, подменив предмет дискуссии. За что большое Вам спасибо .
Я не понимаю откуда вы решили, что я над вами менторствую. Для того, чтобы я занимался именно этим — мне нужно думать, что вы ждете моего совета и будете ему следовать. Я так не думаю совершенно — смею вас уверить в этом. Я просто высказываю свое отношение к вашему способу обрабатывать информацию.
Кстати, про подмену предмета дискуссии — спасибо оставьте себе. Я почти в каждом сообщении просил вас таки продемонстрировать где вы там усмотрели разницу в руководстве и управлении. До сих пор внятного ответа я не вижу.
Здравствуйте, CreatorCray, Вы писали:
CC>Ну как по мне так яПод и есть "еще один mp3 плэер со странным софтом, которым пользоваться невозможно" CC>Трабл в том, что продукция Эпла как то очень резко делит людей: одним всё классно и удобно, другим крайне неудобно.
И видим, что iPod устроил 73% аудитории, т.е. одному из четырех — крайне неудобно. Ближайший конкурент — Sandisk, который оказался неудобен для девяти из 10 людей. Следующий за ним — Creative, с долей в 3.3% рынка.
Как резко Apple поделил людей .
Глядя на эти цифры — очевидно, что у продукции Apple в данном сегменте нет никаких траблов, на которые стоило бы обращать внимание. Они есть у всех остальных.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Вы понимаете значение слова "похоже"?
Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений.
Кэр>Вы похоже не понимаете, что я имею под словами "бизнес-проблема". Так вот "бизнес-проблемы" о которых я говорю — были и есть у всех вокруг. Это проблемы кастомеров. Которые может решить компания и заработать деньги. А лица у банкиров прекрасно втягиваются обратно, когда приходит опытный перец, описывает какие проблемы есть у больших корпораций, какие активы есть у IBM и как можно на этом заработать много денег.
Ага, вот что такое "бизнес-проблемы". Проблемы кастомеров. Я тогда процитирую фрагмент той статьи, которая является кратким изложением того, что говорил сам Лу:
Довольно скоро Герстнер понял, почему IBM называли самой сложной из неправительственных организаций в мире, заодно выяснив основную причину ее финансовых неудач. В штате компании было 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям», а систем ведения главной бухгалтерской книги существовало целых 266. Результатом всего этого был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX века: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если в IBM возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, найти общий язык было в принципе невозможно.
Эффективной работе корпорации мешала сама ее структура, решил Герстнер и выделил 14 подразделений, работу которых посчитал ключевой для обновленной IBM. Каждое из этих подразделений получило нового главу — в основном со стороны. Основным критерием при выборе кандидатур были личностные характеристики. Прежде всего способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и в конце концов ушли в отставку.
В этих случаях Герстнер нисколько не переживал о текучести кадров: формирование пакета решений для клиентов из различных стран требовало скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Была необходима мобилизация ресурсов как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как портфолио для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.
Лу Герстнер, несмотря на отсутствие опыта в компьютерной индустрии, быстро осознал те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультанты им необходимо было становиться производственными экспертами.
Про внутренние проблемы компании тут много чего сказано, а про кастомеров где?
Кэр>Призрачный опыт используете вы в данном случае: Кэр>
Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
Кэр>А потом начинаете цитировать книгу Герстнера. Хотя только что сказали, что вы не готовы делать анализ на базе это информации.
Не готов, точно. В мире существует масса умных парней и девчонок с замечательными common sens-ом, логикой, управленческими навыками и подготовкой в спец.областях. Но успеха добиваются единицы, причем далеко не все из них относятся к этой массе.
Кэр>Я против подобного капитулирования и отказа от анализа. Так как это повод действовать потом исходя не из здравого смысла, а из Книги Которую Написал Герстнер — а он типа знал что делал.
Никто и не предлагал отказываться от анализа и/или действовать, исходя из Книги. Просто у меня есть ощущение, что успех тех названных единиц не имеет рационального объяснения, которое можно было бы применять в дальнейшем. Иначе кругом было бы сплошное благоденствие.
Кэр>Если им недосуг вникать — значит они и не управляют, они доверяют управление другим людям. Оперировать на уровне финансовых показателей можно только когда вы оперируете миллионами.
Члены совета директоров оперируют миллионами и в качестве метрик используют строчки финансовых показателей. Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров.
Кэр>Разницы в руководстве и управлении я опять же тут не вижу. Что тут является руководством, а что управлением? Зачем вам лишнее слово? Какую семантическую разницу вы пытаетесь подчеркнуть?
Лично мне не нужно лишнее слово. Я пытаюсь пояснить, что имел в виду коллега, говоря там выше по треду о разных видах руководства и управления.
Кэр>Я не понимаю откуда вы решили, что я над вами менторствую. Для того, чтобы я занимался именно этим — мне нужно думать, что вы ждете моего совета и будете ему следовать. Я так не думаю совершенно — смею вас уверить в этом. Я просто высказываю свое отношение к вашему способу обрабатывать информацию.
Ладно, прошу прощения, мне показалось, что менторствуете . Не пойму только, какая Вам разница, кто и как обрабатывает информацию.
Здравствуйте, Аноним, Вы писали:
G>>- Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления». А>Хотел бы уточнить для себя: что понимается под предметом управления? Предметная область или люди находящиеся в прямом подчинении?
Отлично. В ходе обсуждения пришел к выводу, что вторая часть вопроса сформулирована мною некорректно.
При этом неопределенность с первой частью вопроса осталась.
Повторно озвучу просьбу к автору: Подскажите, пож-та, что вы понимаете под предметом управления?
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
AL>>Члены совета директоров могут вообще ничем не интересоваться, кроме квартального отчета, и в то же время голосовать за судьбоносные решения (т.е. принимать их), включая изгнание этого самого топа, даже если он был курицей, несшей золотые яйца. Хорошо ли это, плохо ли, -- но это так, и в этом мне видится одно из отличий между высшим и оперативным руководством.
G>Мало-ли, кто что может. Могут сотрудники офисного центра на садовом кольце внезапно выйти на оное кольцо, и заблокировать на нем движение? Могут. И что?
AL>>В общем, мне кажется, высший руководитель не обязан разбираться в некотором специфическом направлении деятельности компании так же глубоко, как его первый заместитель, ответственный за это направление.
G>Так же глубоко не обязан. Если бы был обязан, в первом принципе было бы написано: "Компетентность в предметной области не хуже подчиненных". Там такое написано? Нет. В чем проблема, что вообще сказать хотим?
По поводу "пяти принципов", как таковых, я высказался вот этим комментарием в твоем журнале.
По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
Здесь хочу сказать следующее: искусство управленца -- баланс лидерских качеств, стратегии, тактики и техники, и чем выше ступень, тем больше вес того, что слева в перечне. Поэтому на уровне девлида, ПМа и руководителя направления я полностью согласен с 5-ю принципами и сам стараюсь им следовать. На уровнях от главного конструктора и выше -- не уверен.
Потому что там, говоря языком ТАУ, другие характеристики объекта управления, другие управляемые параметры, другие виды регулирования и управляющих воздействий. В частности, там, помимо умения охватить все орлиным взглядом, первостепенную роль играет умение ладить с людьми, убеждать, слушать, понимать, воодушевлять и т.п., т.е. быть хорошим парнем для всех (с соблюдением разумной дистанции), и в то же время уметь наказывать так, чтобы не стать плохим парнем для наказуемого (чтобы наказуемый осознал, что причина в нем самом, а не в плохом боссе). Это качество либо есть, либо его нет, и никакими аналитически-синтетическими способами его не приобрести.
G>"Управление людьми" — это "работа" HR. G>А президент компании поручает людям конкретную и специфичную работу. И сам ей занят.
Поручать, контролировать исполнение, поощрять, наказывать, мотивировать -- это не работа HR. Ладно, я все сказал.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>И видим, что iPod устроил 73% аудитории, т.е. одному из четырех — крайне неудобно. Ближайший конкурент — Sandisk, который оказался неудобен для девяти из 10 людей. Следующий за ним — Creative, с долей в 3.3% рынка.
Цифры продаж ничего не говорят о том, сколько из купивших сделали осознанный выбор а не купил "патамушта прикольный и у друзей такой же"?
"Хомячки" зачастую вообще не пытаются опробовать плейер или хотя бы почитать обзоры. Тупо "на вид нравится, рекламу слышал" — заверните, беру.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
Нет, не написано. Там даже специальная оговорка сделана, для тех, кто попытается понять его неправильно (я знал, я знал):
— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.
Смысл первого принципа — в том, что не разбираться в предмете управления не допустимо. Иначе управление не будет специфичным, а оно должно таким быть. А второй — об отношении к работе.
AL>Здесь хочу сказать следующее: искусство управленца -- баланс лидерских качеств, стратегии, тактики и техники, и чем выше ступень, тем больше вес того, что слева в перечне. Поэтому на уровне девлида, ПМа и руководителя направления я полностью согласен с 5-ю принципами и сам стараюсь им следовать. На уровнях от главного конструктора и выше -- не уверен.
Понимаю. И не согласен.
AL>Потому что там, говоря языком ТАУ, другие характеристики объекта управления, другие управляемые параметры, другие виды регулирования и управляющих воздействий. В частности, там, помимо умения охватить все орлиным взглядом, первостепенную роль играет умение ладить с людьми, убеждать, слушать, понимать, воодушевлять и т.п., т.е. быть хорошим парнем для всех (с соблюдением разумной дистанции), и в то же время уметь наказывать так, чтобы не стать плохим парнем для наказуемого (чтобы наказуемый осознал, что причина в нем самом, а не в плохом боссе). Это качество либо есть, либо его нет, и никакими аналитически-синтетическими способами его не приобрести.
Объект управления — в любом случае люди, и здесь разницы нет. Характеристики те же. Умение ладить с людьми без способности генерировать осмысленные управляющие воздействия — не помогут.
G>>"Управление людьми" — это "работа" HR. G>>А президент компании поручает людям конкретную и специфичную работу. И сам ей занят.
AL>Поручать, контролировать исполнение, поощрять, наказывать, мотивировать -- это не работа HR. Ладно, я все сказал.
Будем считать, что "стороны обозначили позиции". В конце концов, соглашаться не обязательно, в этом деле каждый сам за себя.
Здравствуйте, CreatorCray, Вы писали:
G>>И видим, что iPod устроил 73% аудитории, т.е. одному из четырех — крайне неудобно. Ближайший конкурент — Sandisk, который оказался неудобен для девяти из 10 людей. Следующий за ним — Creative, с долей в 3.3% рынка. CC>Цифры продаж ничего не говорят о том, сколько из купивших сделали осознанный выбор а не купил "патамушта прикольный и у друзей такой же"?
Конечно же говорят. Продажи плохого продукта поддерживать длительное время в "накачанном" состоянии невозможно.
Хорошим примером является самый первый мак, который на самом деле был дико неудобен, и провален. И реклама — не помогла. 5 месяцев продажи держались, после чего, по мере появления рецензий и "отзывов знакомых" упали в ноль.
CC>"Хомячки" зачастую вообще не пытаются опробовать плейер или хотя бы почитать обзоры. Тупо "на вид нравится, рекламу слышал" — заверните, беру.
Ну-да ну-да. Слышали. 3/4 пользователей у нас оказывается не читают обзоров, а Sandisk, Creative, Microsoft и прочие (то есть вообще все) до такой степени тупы, что им не пришло в голову дать рекламу, и сделать дизайн не полным говном.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
AL>>По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
G>Нет, не написано. Там даже специальная оговорка сделана, для тех, кто попытается понять его неправильно (я знал, я знал): G>
G>— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
G>— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.
Здесь написано "не обязательно лучше", что можно трактовать, как "по-крайней мере, не хуже".
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Ну-да ну-да. Слышали. 3/4 пользователей у нас оказывается не читают обзоров, а Sandisk, Creative, Microsoft и прочие (то есть вообще все) до такой степени тупы, что им не пришло в голову дать рекламу, и сделать дизайн не полным говном.
Не совсем так. iStuff специализируется на определённой таргет-группе (довольно большой), и классно покрывает их запросы. Тем самым вызывая весьма противоречивую реакцию у тех, кто в таргет-группу не входит
Допустим, меня в iPod не устраивает весьма посредственное звучание (избалован, ага), неподдержка флака, сенсорное управление (таскаю плеер в кармане/на шее, привык управлять им не глядя), отсутствие флешки и нестандартный разъём — с убогостью iTunes я в принципе могу стерпеться.
Но в то же время, я прекрасно понимаю, что для множества людей нафиг не сдалось всё то, что важно мне, им вообще не нужен плеер как таковой, а нужны игры, видео, картинки, и "живое и отзывчивое управление"; слушать они будут то, что я при всём желании музыкой не назову. Причём таких людей мягко говоря побольше, чем меня и убиваться по этому поводу... ну, неразумно в общем.
Лично мне ни холодно, ни жарко от самого факта существования айподов, огорчает только то, что мода на "тонкое, сенсорное и с аккумулятором" практически выдавила с рынка труЪ-плееры, превратив их в экзотику под заказ.
On 13.10.2010 00:05, Gaperton wrote:
> Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не > раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
Это точно. В первом посте идиотом выглядел начальник, а сейчас — ещё и
Некта, стремительно деградировавший с роли Остапа до Паниковского,
который как известно редко задумывался о последствиях своих действий
("пилите, Шура, пилите" и т.п.).
Без деталей, поясняющих контекст, действительно не получается.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
S>Чорд, ну нельзя же воспринимать любой ответ как личное оскорбление.
Да не, при чем тут оскорбление. Тут все дело в том, что я взялся писать ответ не с того компа.
Как из недр пятилетнего алюминиевого PowerBook-а, который за пять лет не показал ничего похожего на глюк, может выйти другой ответ на пост о недолговечности и непрочности, сам посуди?
А вот если бы я писал со своего купленного год назад ноута Asus, из под Windows 7, который уже два месяца успел провести в ремонте, и у которого отваливается крышка, то все было бы совсем по-другому .
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>А вот если бы я писал со своего купленного год назад ноута Asus, из под Windows 7, который уже два месяца успел провести в ремонте, и у которого отваливается крышка, то все было бы совсем по-другому .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>>По поводу "компетентности не хуже подчиненных" написано в пункте 2 Пяти Принципов, который называется "Личный пример".
G>>Нет, не написано. Там даже специальная оговорка сделана, для тех, кто попытается понять его неправильно (я знал, я знал): G>>
G>>— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?
G>>— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе.
AL>Здесь написано "не обязательно лучше", что можно трактовать, как "по-крайней мере, не хуже".
Хм. Ну что тут скажешь. Да, оставил таки лазейку. Виноват, исправлюсь.
От себя скажу — не надо так трактовать. Ты также как и я занимаешься программно-аппаратными делами, и наверняка понимаешь, что руководителю _таких_ проектов понимать не хуже подчиненных в принципе невозможно.
Для разработки систем-на-кристалле нужны следующие инженерные специальности:
1) Прикладной программист. Разбирается в предметной области и умеет микросхему годно применять.
2) Системный программист. Умеет писать драйверы, ставить ТЗ на разработку аппаратуры, и готовить SDK.
3) "Системный архитектор". Инженер, занимающийся проектированием коммутационной среды на кристалле, общесистемными блоками (например, центральный процессор) и интеграцией.
4) Разработчики блоков. Парни, проектирующие отельные блоки.
5) Тополог, который умеет делать топологию.
6) Схемотехник, который проектирует печатные платы.
И каким именно образом можно во всем разбираться _не хуже_ починенных?
Если это получается так хотя бы для двух областей, то менеджеру впору начать не на шутку волноваться по поводу квалификации подченных, и судьбы проекта. Ибо это ахтунг. Так быть не должно.
В программных проектах это не так наглядно, и может создаться иллюзия, что руководитель таки имеет возможность быть "самым умным".
А на самом деле — там ровно то же самое. Ибо объем функционала большой системы настолько большой, что один человек в принципе не в состоянии его понимать и удерживать в голове.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Хм. Ну что тут скажешь. Да, оставил таки лазейку. Виноват, исправлюсь.
Если в мануале написана хоть одна фраза, которая может быть истолкована двояко, среднестатистический кастомер обязательно истолкует ее неправильно и сломает девайс .
Мне кажется, тут довольно трудно сформулировать универсально и однозначно. Попробую объяснить, почему.
G>От себя скажу — не надо так трактовать. Ты также как и я занимаешься программно-аппаратными делами, и наверняка понимаешь, что руководителю _таких_ проектов понимать не хуже подчиненных в принципе невозможно. G>Для разработки систем-на-кристалле нужны следующие инженерные специальности: G>1)... 6) G>И каким именно образом можно во всем разбираться _не хуже_ починенных?
"Не хуже" для меня означает уметь быстро разобраться в проблемах каждой специфической области, понимать инженерные, экономические и организационные трейд-оффы, возникающие при их решении. И, при случае, смочь "подхватить упавшее знамя", если кто-то внезапно ушел или стал недоступен. Почему это именно "не хуже"? Потому что в случае, когда специалист в некоторой области не может без участия "начальника" решить проблему или выбрать вариант решения из имеющихся, значит он немедленно становится, как минимум, "не лучше" своего начальника применительно к решаемой проблеме в своей области . Конечно же, не имеются в виду случаи, когда трудности возникают по внешним причинам.
У тебя управленческий уровень выше моего, поэтому больше разнородных специфических областей, в которых одному человеку действительно невозможно шарить на уровне спеца. Мне на моем уровне вроде бы пока удается соответствовать обозначенному паттерну "не хуже", и делать, скажем так, приличные куски инженерной работы (образование электронщика очень помогает, кстати). Но с повышением уровня/сложности проекта степень осведомленности в разных спецификах снижается, и выходят на первый план другие качества. В частности, "отношение к работе" -- это личностная характеристика, как мне кажется.
Вот и не очень понятно, насколько управленцу на разных уровнях допускается быть "хуже" спеца, и где та грань, до которой организационно-технические решения будут приниматься зряче, а не по наитию. С другой стороны, на высоких уровнях управления личностные качества и "умение ладить с людьми", мне кажется, являются абсолютно необходимыми (хотя ни разу не достаточными).
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
>> Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не >> раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
H>Это точно. В первом посте идиотом выглядел начальник, а сейчас — ещё и H>Некта, стремительно деградировавший с роли Остапа до Паниковского, H>который как известно редко задумывался о последствиях своих действий H>("пилите, Шура, пилите" и т.п.).
Угу. У нас только читатели выглядят шибко умными . Вернее, все-то у них идиотами выглядят, кроме них самих.
H>Без деталей, поясняющих контекст, действительно не получается.
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
H>On 13.10.2010 00:05, Gaperton wrote:
>> Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не >> раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
H>Это точно. В первом посте идиотом выглядел начальник, а сейчас — ещё и H>Некта, стремительно деградировавший с роли Остапа до Паниковского, H>который как известно редко задумывался о последствиях своих действий H>("пилите, Шура, пилите" и т.п.).
Некто проиграл только потому, что считал окружающих людей идиотами, и поэтому не считал нужным включить мозг. Вот прям как ты сейчас — вместо анализа ситуации озабочен праздными вопросами чьего-то идиотизма.
В действительности, если человек в подобной ситуации настолько глуп, что считает окружающих идиотами — это подарок судьбы, и нет никакого смысла его переубеждать. С такими врагами, как говорится, и друзья не нужны .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Вы понимаете значение слова "похоже"? AL>Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений.
Которые раскрывают смысл предположения
AL>Ага, вот что такое "бизнес-проблемы". Проблемы кастомеров. Я тогда процитирую фрагмент той статьи, которая является кратким изложением того, что говорил сам Лу:
Это интересный подход. А вы еще сумеете показать, что Лу больше ничего не говорил? А еще потом надо будет показать, что он не только про кастомеров ничего не говорил, но еще и ничего не думал. Справитесь?
Но даже в этой цитате можно выделить текст и кастомеров, и как это соотносится с идеей строительства мейнфреймов для больших корпорацией.
AL>
AL>Довольно скоро Герстнер понял, почему IBM называли самой сложной из неправительственных организаций в мире, заодно выяснив основную причину ее финансовых неудач. В штате компании было 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям», а систем ведения главной бухгалтерской книги существовало целых 266. Результатом всего этого был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX века: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если в IBM возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, найти общий язык было в принципе невозможно.
AL>Эффективной работе корпорации мешала сама ее структура, решил Герстнер и выделил 14 подразделений, работу которых посчитал ключевой для обновленной IBM. Каждое из этих подразделений получило нового главу — в основном со стороны. Основным критерием при выборе кандидатур были личностные характеристики. Прежде всего способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и в конце концов ушли в отставку.
AL>В этих случаях Герстнер нисколько не переживал о текучести кадров: формирование пакета решений для клиентов из различных стран требовало скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Была необходима мобилизация ресурсов как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как портфолио для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.
AL>Лу Герстнер, несмотря на отсутствие опыта в компьютерной индустрии, быстро осознал те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультанты им необходимо было становиться производственными экспертами.
AL>Про внутренние проблемы компании тут много чего сказано, а про кастомеров где?
Почти каждый абзац начинается с ключевых предложений Это вообще занятно, как вы можете этого не видеть. С учетом того, как много вы похоже посвятили себя изучению карьеры Герстнера.
Надо просто понимать, что задача руководителя компании, как и самой компании — зарабатывать деньги, решая проблемы кастомеров выпуская серию продуктов. А не "разрабатывать сложные стратегии с группой экспертов" и не "контролировать финансовые потоки". Это все может быть необходимо, но не является ни самоцелью, ни даже основной целью.
И в этом разрезе нет больше никаких призрачных различий между руководством и управлением.
А вы можете свою модель также просто разложить? Пока от вас я слышал только утверждения о каком-то "новом уровне управления" в высоких эшеленах менеджмента. Пример с Герстнером вы приводите как какие-то невероятно сложные манипуляции с процессами компаний, которые чтобы понять нужна группа мега-эскпертов непонятно в чем. И у которых как вы утверждаете цель либо непонятна, либа целей так много, что опять же — без группы экспертов никуда.
Кэр>>А потом начинаете цитировать книгу Герстнера. Хотя только что сказали, что вы не готовы делать анализ на базе это информации.
AL>Не готов, точно.
Ага. Так зачем мы с вами тут разговариваем? Или для вас этот форум — так, завалинка. Посидеть, посмотреть на закат, погрустить какой мир сложный?
AL>В мире существует масса умных парней и девчонок с замечательными common sens-ом, логикой, управленческими навыками и подготовкой в спец.областях. Но успеха добиваются единицы,
Да. Причем я утверждаю, что в эпоху развития коммуникаций все меньшее количество людей будет добиваться успеха. Потому что в каждой области все хотят использовать экспертов. А про экспертов в каждой области становится все проще и проще узнавать. И работать по возможности только с ними.
Только это стимул еще сильнее рыть носом информацию и понимать как все работает. И это отнюдь не значит, что common sense, логика и управленческие навыки и подготовка в спец областях — не решающие факторы.
AL>причем далеко не все из них относятся к этой массе.
Ну и что? У кого-то карьера строится исключительно на том, что папа богатый или его Путин любит во всех смыслах. Если у вас папа не богатый — вам нужно искать другие альтернативы успеха. Мой набор — логика, анализ и какой-то объем технических навыков, которые постоянно устаревают со страшной силой. А что у вас в запасе?
AL>Никто и не предлагал отказываться от анализа и/или действовать, исходя из Книги. Просто у меня есть ощущение, что успех тех названных единиц не имеет рационального объяснения, которое можно было бы применять в дальнейшем. Иначе кругом было бы сплошное благоденствие.
Жуть. В условиях все более критической конкуренции не может быть всеобщего благоденствия. Очень многим людям приходится бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте. А рациональное объяснение есть всегда. Просто мы до него возможно еще не докопались.
Вообще у меня такое чувство, что я общаюсь с сотрудником отдела Абсолютного Знания. Братья Стругацкие случаем не ваши знакомые?
Кэр>>Если им недосуг вникать — значит они и не управляют, они доверяют управление другим людям. Оперировать на уровне финансовых показателей можно только когда вы оперируете миллионами.
AL>Члены совета директоров оперируют миллионами и в качестве метрик используют строчки финансовых показателей.
Если вы собираетесь чем-то управлять только на базе финансовых метрик — то вы подставляетесь просто неимоверно. Знаете какой самый простой способ забустить эти метрики? Уволить команду, которая работает над следующей версией продукта. Чтобы никто не переживал — нанять несколько студентов, подготовить красивую презентацию про двухлетнюю разработку новой версии, и выбить себе зарплату побольше и бонусы пожирнее за прекрасные отчетные метрики. Можно еще акции основных конкурентов прикупить — через пару лет очень пригодится.
Что характерно — вы два года будете просто счастливы. Метрики на высоте, управление тоже, отчеты снизу приходят просто волшебные. А потом вас как обычно догонит суровая реальность.
Если в этом вы и видите разницу между управлением и руководством — то возмите в кавычки то слово, которым вы хотите описать "управление" или "руководство" компании по этому рецепту.
AL>Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров.
Это не управление. Это механиз запоздалого реагирования на создавшуюся проблему.
Кэр>>Разницы в руководстве и управлении я опять же тут не вижу. Что тут является руководством, а что управлением? Зачем вам лишнее слово? Какую семантическую разницу вы пытаетесь подчеркнуть?
AL>Лично мне не нужно лишнее слово. Я пытаюсь пояснить, что имел в виду коллега, говоря там выше по треду о разных видах руководства и управления.
Если вам не нужно лишнее слово — то зачем вы запрягаетесь? Коллега на вас конечно не нарадуется. У него так воду мутить не получалось. Он все больше многозначительными и немногословными репликами пытался в сторону отползти. Но я чем дольше смотрю на вас — тем мне грустнее.
AL>Ладно, прошу прощения, мне показалось, что менторствуете .
Совершенно не за что просить прощения. Меня обидеть весьма сложно на самом деле.
AL>Не пойму только, какая Вам разница, кто и как обрабатывает информацию.
Обмен мнениями. Вдруг у вас есть мысль/информация, которая может изменить мое мировоззрение. Пока правда не очень
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
AL>>Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений. Кэр>Которые раскрывают смысл предположения
Они не просто раскрывают смысл предположения . Вы, сначала назвав собеседника занятным, сделали (неправильное) предположение и, не убедившись в его справедливости, принялись иронизировать над ним. Это очень эффективный прием, да .
AL>>Ага, вот что такое "бизнес-проблемы". Проблемы кастомеров. Я тогда процитирую фрагмент той статьи, которая является кратким изложением того, что говорил сам Лу: Кэр>Это интересный подход. А вы еще сумеете показать, что Лу больше ничего не говорил? А еще потом надо будет показать, что он не только про кастомеров ничего не говорил, но еще и ничего не думал. Справитесь? Кэр>Но даже в этой цитате можно выделить текст и кастомеров, и как это соотносится с идеей строительства мейнфреймов для больших корпорацией.
Так, я, кажется, понимаю, что Вы имеете в виду под проблемами кастомеров. Это не только их проблемы в удовлетворении некоторых потребностей вне зависимости от рыночных предложений по удовлетворению, но и проблемы компании, которая, в виду своей неповоротливости и/или неправильной орг.структуры, не в состоянии эффективно обслуживать имеющихся потребителей уже имеющихся услуг/продуктов и получать новых. Правильно? Если да, то с этим трудно не согласиться при трактовке роли Герстнера.
Далее я позволю себе "отползти в сторону", потому что Вы, случайно или намеренно, слишком много текста уделяете моей персоне. Я не привык к этому, тут же смущаюсь и начинаю бороться с соблазном послать собеседника на х.р, а потом "забить стрелу" . В ситуации, когда не знаешь пол или весовую категорию собеседника, можно попасть совсем в неловкое положение .
AL>>Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров. Кэр>Это не управление. Это механиз запоздалого реагирования на создавшуюся проблему.
Воздействие на объект с использованием некоторого правила (закона) на основании некоторых оцениваемых параметров объекта является управлением. "Запоздалость" -- это одна из характеристик системы управления.
Кэр>Обмен мнениями. Вдруг у вас есть мысль/информация, которая может изменить мое мировоззрение. Пока правда не очень
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>>Конечно да. Однако после предложения со словом "похоже" была еще пара предложений. Кэр>>Которые раскрывают смысл предположения
AL>Они не просто раскрывают смысл предположения . Вы, сначала назвав собеседника занятным, сделали (неправильное) предположение и, не убедившись в его справедливости, принялись иронизировать над ним.
Дык вы просто сказали, что это неправильные предположения. Из ваших дальнейших утверждений это как раз не следует. Я до сих пор не понимаю, в чем заключается роль руководителя компании по вашему мнению. Это преположение — одна из альтернатив. Нарочно в язвительной форме, чтобы вас расшевелить. Вот только 10 сообщений спустя — кажется, что расшевелить так и удастся. Раскопки увенчались ничем.
AL>Это очень эффективный прием, да .
Знаете, когда есть что копать — работает прекрасно. Нужно только чтобы собеседник не трясся над своей любимой персоной и не воспринимал иронию как вызов на дуэль.
AL>Так, я, кажется, понимаю, что Вы имеете в виду под проблемами кастомеров. Это не только их проблемы в удовлетворении некоторых потребностей вне зависимости от рыночных предложений по удовлетворению, но и проблемы компании, которая, в виду своей неповоротливости и/или неправильной орг.структуры, не в состоянии эффективно обслуживать имеющихся потребителей уже имеющихся услуг/продуктов и получать новых. Правильно? Если да, то с этим трудно не согласиться при трактовке роли Герстнера.
Не совсем. "Бизнес-проблемы" выше описывают проблемы именно кастомеров, решив которые можно построить бизнес (что означает что мы тратим значительно денег меньше, чем зарабатываем). Все приведенные движения Герстнера можно описать решением задачи создания единной системы мейнфреймов для больших корпораций — конечно, это потребовало очень многих перестановок в самой компании, но изначальная цель была простая (я рискну утверждать, что изначальная цель и идея — они всегда довольно простые по многим причинам). Полученный продукт решил проблемы кастомеров и позволил IBM построить успешный бизнес. Это на пальцах в трех словах.
AL>Далее я позволю себе "отползти в сторону", потому что Вы, случайно или намеренно, слишком много текста уделяете моей персоне. Я не привык к этому, тут же смущаюсь и начинаю бороться с соблазном послать собеседника на х.р, а потом "забить стрелу"
Какой вы нежный и суровый
AL>В ситуации, когда не знаешь пол или весовую категорию собеседника, можно попасть совсем в неловкое положение .
Я бы сказал, что у вас проблемы начались еще там, где ваша реакция была "забить стрелу". Но если "забить стрелу" здоровому мужику, у которого тоже башни нет — то да. Может оказаться неприятно. А если "забить стрелу" девушке — то может получится конфуз, тоже да. Можно еще удивиться, почему вы до сих не поняли пол собеседника — но оставим это на совести вашего восприятия.
AL>>>Я-то думал, что доверяют управление, при этом почти не управляя, обычные акционеры, разве нет? Хотя и они, случается, влияют на ситуацию, имея право голосовать на собраниях акционеров. Кэр>>Это не управление. Это механиз запоздалого реагирования на создавшуюся проблему.
AL>Воздействие на объект с использованием некоторого правила (закона) на основании некоторых оцениваемых параметров объекта является управлением. "Запоздалость" -- это одна из характеристик системы управления.
В случае акционеров выбирающих управленца — это настолько вырожденный случай, что я не очень понимаю, зачем это тоже называть управлением. Я бы добавил характеристику к управлению — непрерывное. И тогда пример с акционерам становится невалидным.
Кэр>>Обмен мнениями. Вдруг у вас есть мысль/информация, которая может изменить мое мировоззрение. Пока правда не очень
AL>Ага-ага.
О. Пошли ссылки на лурку. Значит разговор и правда закончен.
Между тем я всего лишь обозначил, что меня интересует в этом разговоре.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>... Я до сих пор не понимаю, в чем заключается роль руководителя компании по вашему мнению..
Сдается мне, Вы тоже об этом не особо много сказали, мм? Ладно, я попробую привести аналогию.
Возьмем традиционную котельную. Кочегар поддерживает температуру в котле, вовремя подбрасывая уголек и, при необходимости, стравливая давление. Опытный кочегар делает это весьма ловко, так что в состоянии обеспечить устойчивую работу котла в течение отопительного сезона и предсказать, сколько потребуется угля, лопат, помощников и спирта.
А теперь -- современная газовая котельная. Инженер, проектирующий систему управления, детально исследует объект управления, моделирует его поведение, выбирает и реализует алгоритмы управления, тщательно подбирает датчики, исполнительные механизмы, программируемые контроллеры и отдельную систему противоаварийной защиты, участвует в монтаже и пусконаладке, лично проверяя каждое кабельное и трубопроводное соединение, настраивает параметры контуров регулирования, прогоняет все известные сценарии развития аварийных ситуаций, имитирует отказы, обучает операторов и киповцев. Когда объект запущен, процессом, под присмотром операторов, будет управлять созданная система, а киповцы устранят возникающие неисправности и проведут периодическое обслуживание. Если случится серьезный отказ или авария, разбираться опять будет инженер. Или, в зависимости от последствий, разбираться будут с ним.
В данном примере, технологический процесс в котельной -- функционирование компании. Кочегар -- менеджер, занимающийся оперативным управлением некоторым специфическим процессом, чью деятельность можно обозначить термином supervisory control. Инженер, в данном случае, -- это топ-менеджер, создающий и совершенствующий систему управления деятельностью компании, делегирующий полномочия заместителям, и лично вмешивающийся в какой-либо специфический процесс процесс только в случае угрозы серьезного фейла или при таковом. И, разумеется, принимающий/утверждающий все ключевые решения и лично отвечающий за все.
Инженеру-автоматчику, в принципе, все равно, какой технологический процесс АСУчивать -- он владеет принципом создания систем управления, знает все ходы от предпроектного обследования, до последней точки в акте сдачи-приемки. Так же и топ-менеджеры больших компаний, периодически кочующие из компании в компанию и даже меняющие отрасль, в которой работает очередная компания.
А причиной большинства аварий на пром.объектах оказывается человеческий фактор, и неспособность/невозможность при создании/эксплуатации систем управления предвидеть те или иные цепи событий, влекущие за собой аварию. И это несмотря на огромную практику, развитый мат.аппарат и относительную простоту объектов по сравнению с компаниями, работающими в агрессивной рыночной среде. Таким образом, в довольно развитых областях деятельности пока не могут дать рационального объяснения, почему кому-то везет, а кому-то нет, которое можно было бы тиражировать. Но сказанное ни разу не означает, что нужно сидеть, сложа руки, и ждать, пока что-нибудь взорвется.
Кэр>Я бы сказал, что у вас проблемы начались еще там, где ваша реакция была "забить стрелу".
Вот опять "двадцать пять за рыбу деньги" . Добрый человек, поймите, у меня с этим не было проблем (или Вы доктор?). Соблазн добродушно послать нахер был, не скрою, ну, так кто-же нынче без греха ? В конце концов, я же этого не сделал.
.
Ты слишком много знаешь, однако. 
