$>Вот видишь, для тебя этот вопрос- фаталити.
. Я не сторонник придираться к словам, но если мне кто скажет, что машина состояний это шаблон проектирования, то я не пойму от слова совсем. И ещё добавлю, что настоящие автоматы гораздо сложнее, чем игрушечный пример из приведённой статьи. Существуют разные способы реализаций машин состояний с различными характеристиками.
Что касается не State Machine, а Hierarchical State Machine, то да, умение писать машины состояний и знание как называется реализация какой-либо машины состояний это совершенно не одно и тоже. Здесь нужно подтягивать теорию до уровня практики. Даже если в практическом плане это вообще ничего не даст, зато теоретически можно будет понять, что другой человек имел в виду.
Это мне напоминает шаблоны GoF. Взяли полиморфизм и давай изгаляться. Здесь вот так назовём интерфейс, а здесь вот так реализацию. И фактически выбор идёт не из изначальных параметров при выборе которых можно было бы порождать код, а используется частный случай реализации чего-либо, который можно в лёгкую написать зная виды полиморфизма, и абсолютно не зная названий этих шаблонов проектирования.
В целом же читаю иногда хотя бы этот форум. У людей встречаются разные мнения. Но в принципе, чем оправдывать свои недостатки, вроде незнания какой-либо теоретической или практической части, медленного написания кода и тому подобное, возможно есть смысл всё таки попытаться поднять себя на уровень выше. Это я понятно думаю для себя.
Что касается работодателей и сотрудников, то это отдельная тема. В первом комментарии уже всё сказали. Если не горит и сотрудников на рынке много. А если горит, и всех достаточно умелых "высосали" с рынка крупные компании. Здесь же недавно была тема про обязательное увольнение некоего процента сотрудников.
Кривая жизнеспособности
Кривая жизнеспособности — это практика управления эффективностью, которая требует, чтобы люди были ранжированы или оценены по сравнению с их коллегами. Это также называется ранжированием стека , принудительным ранжированием , рангами и янки . Pioneered от GE «s Джек Уэлч в 1980 — х годах, она долгое время была спорной практике из — за его негативного воздействия на моральный дух сотрудников и потенциал для смещения и дискриминации. В последние годы многие компании отказались от этой системы, включая GE, Microsoft и Goldman Sachs . Как сказал эксперт по организационному поведению Дэвид А. Томас , «компании разыгрывают свою версию« Выжившего »». [1]
обзор
Модель жизнеспособности бывшего председателя правления и генерального директора General Electric Джека Уэлча была описана как система «20-70-10». «Лучшие 20» процентов рабочей силы наиболее продуктивны, а 70% («жизненно важные 70») работают адекватно. Остальные 10% («нижние 10») являются непроизводителями и должны быть уволены . [2] [3] Ранг-и-Янк выступает за кредитную систему Уэлча с 28-кратным увеличением доходов (и 5-кратным увеличением доходов) в GE в период с 1981 по 2001 год.
Часто цитируемое «правило 80-20», также известное как « принцип Парето » или «Закон жизненно важных немногих», согласно которому 80% преступлений совершается 20% преступников, или производится 80% полезных результатов исследований 20% ученых, является примером такого вынужденного рейтинга. В некоторых случаях такие тенденции "80-20" возникают, и кривая распределения Парето является более полным представлением.
Рейтинги
В своей книге « Jack: Straight from the Gut» , выпущенной в 2001 году, Уэлч говорит, что он попросил «каждый из предприятий GE оценить всех своих высших руководителей». В частности, топ-менеджеры были разделены на игроков "A", "B" и "C". Уэлч признал, что суждения были «не всегда точными».
По словам Уэлча, игроки «А» обладали следующими характеристиками:
Наполнен страстью
Стремление к «достижению цели»
Открыты для идей из любого места
Благословен множеством «взлетно-посадочной полосы» впереди них
Обладают харизмой , способностью заряжать себя и других
Может сделать бизнес продуктивным и приятным одновременно
Экспонат "четыре Эс" руководства:
Очень высокий уровень E- нергии
Может ли Е возбудить других вокруг общих целей?
« E dge» принимать трудные решения
Способность последовательно E xecute
Жизненно важные игроки типа «В» могут быть не дальновидными или не одержимыми, но являются «жизненными», потому что они составляют большинство в группе. С другой стороны, игроки «С» не являются производителями. Согласно модели Сержа Овнаняна, они, скорее всего, скорее "заряжают энергией", чем "заряжают энергией". Промедление — это общая черта игроков «С», а также неспособность выполнить обещания.
последствия
Уэлч советует увольнять игроков «С», поощряя игроков «А» такими наградами, как акции, бонусы и опционы на акции . Однако, если такие вознаграждения становятся значимой частью общей компенсации игрока «А», это может привести к извращенным стимулам , особенно если вознаграждение игрока «А» предсказуемо и периодически, например, как нормальная часть процесса годового обзора. , Когда широкая компенсация акций является нормой, избежать порочных стимулов может быть сложно. [4]
Превращение рекламных акций в сокращение зарплат
Когда награды, присужденные игрокам «А», значительны, принятие повышения повышает риск. Например, рассмотрим сотрудника с рейтингом «А» на текущем уровне работы. Когда их переводят на следующий уровень, они продолжают выступать на своем образцовом уровне. Но из-за более высоких ожиданий сотрудник может получить оценку «B». Если вознаграждения, основанные на результатах, до продвижения по службе превышают вознаграждение, сопровождающее эту акцию, повышение по службе является общим снижением компенсации. (Сравните принцип Питера ). Это создает стимул для работника отказаться от продвижения по службе.
Поощряя саботаж
Кривая жизнеспособности стимулирует работников, занятых наймом сверстников, избегать лучших кандидатов. Личное влияние добавления отличных коллег — это большая конкуренция на конце кривой «А». В личных интересах индивидуума искать кандидатов, достаточно квалифицированных, чтобы сохранить работу, но недостаточно квалифицированных, чтобы преуспеть. Это помогает заполнить квоту рейтинга «С» и повышает их рейтинг. Этот стимул растет с течением времени, когда субарендаторы удаляются, поскольку хорошим сотрудникам становится все труднее получать хорошие оценки. Просто «работать усерднее» — ненадежная стратегия для получения хороших рейтингов, если все это делают.
Снижение производительности
Если рабочая нагрузка уже высока, и рабочая сила еще больше сокращается из-за этой кривой жизнеспособности, тогда менеджеры по найму будут вынуждены как можно скорее нанять кандидатов для управления рабочей нагрузкой. Это может привести к набору кандидатов более низкого уровня, чем заменяемых ими сотрудников категории «С», что фактически снижает общее качество ресурсов в организации.
распространенность
Трудно оценить, насколько распространено принудительное ранжирование, особенно потому, что компании начали использовать более анодные термины, такие как «система оценки талантов» или «процедура выполнения». Тем не менее, исследования и неофициальные данные, кажется, указывают на тенденцию к снижению. В статье, опубликованной в 2006 году в Bloomberg Businessweek, говорится, что треть американских компаний «оценивают сотрудников на основе систем, которые противопоставляют их коллегам». [5] По данным Института корпоративной производительности, 42% опрошенных компаний сообщили об использовании принудительного рейтинга в 2009 году. Однако в 2011 году этот показатель снизился до 14%. [6]
Тем не менее, в 2013 году один консультант по персоналу подсчитал, что 30% компаний из списка Fortune 500 по- прежнему используют какую-то систему ранжирования, но часто под другим именем. [7] Однако опрос WorldatWork , проведенный в 2013 году, показал, что его использовали около 12% американских компаний [8], в то время как другой, проведенный CEB в том же году, обнаружил, что его использовали 29% компаний. [9]
Согласно исследованию, проведенному в 2015 году CEB, 6% компаний из списка Fortune 500 отказались от системы принудительного ранжирования, хотя она не давала оценки того, сколько компаний все еще ее применяют. [10]
критика
боевой дух
Рейтинг стеков ставит сотрудников против их коллег в том, что было названо дарвиновским « выживанием наиболее приспособленных », побуждая сотрудников «чувствовать себя немотивированными и расстроенными», а также создавая «ненужную внутреннюю конкуренцию, которая может быть разрушительной для синергии, творчества и инноваций и привлечь внимание к завершению рынка ". [11] Кроме того, люди, которые принадлежат к исключительно талантливой команде, могут пострадать от истощения, если они знают, что определенное количество их команды получит более низкие оценки, чем если бы они были частью менее талантливой команды. [1]
Стоимость
Согласно CEB , средний менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с обзорами эффективности, включая обучение, заполнение и проведение оценок. С учетом стоимости самой технологии управления эффективностью, по оценкам CEB, компания, насчитывающая около 10 000 сотрудников, тратит примерно 35 миллионов долларов в год на обзоры. [10] Кроме того, отброшенные сотрудники обеспечивают конкурентов новыми талантами. [11]
дискриминация
Системы принудительного ранжирования могут привести к предвзятому принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft , Ford и Conoco подали судебные иски против своих работодателей, заявив, что системы принудительного ранжирования по своей сути несправедливы, «потому что они предпочитают одни группы сотрудников другим: белые мужчины перед черными и женщинами, молодые менеджеры старше пожилых и иностранные граждане над американцы». [1] Например, около 2001 года Ford использовал систему принудительного ранжирования с тремя оценками, A, B и C, с предустановленными квотами, установленными на 10%, 80% и 10%. После коллективного иска, который был урегулирован на 10,5 миллионов долларов, он прекратил использование системы. [12] [13]
Отсутствие эмпирических данных
Роб Эндерл утверждает, что «ни один здравомыслящий человек не сможет поддержать аргумент в пользу принудительного ранжирования, если он применяет его к продуктам, а не к людям. Примените его к автомобилям и сделайте 20 процентов или даже 10 процентов любого запуска неудовлетворительными по политике, независимо от фактического качества, и вы сразу увидите, что вы институционализировали плохое качество. Тем не менее, люди остаются слепыми к тому факту, что принудительное ранжирование является ярким примером смещения подтверждения ». [14]
Джеффри Пфеффер и Роберт И. Саттон подвергли критике эту практику на том основании, что существует ограниченное эмпирическое доказательство ее общей полезности для организаций. [15]
Трэвис Брэдберри отмечает, что «некоторые индивидуальные таланты следуют естественному колоколообразному изгибу, а производительность труда — нет. Когда вы заставляете сотрудников вписываться в заранее определенную систему ранжирования, вы делаете три вещи: 1) неправильно оцениваете производительность людей, 2) заставить всех чувствовать себя как число, и 3) создавать неуверенность и неудовлетворенность, когда работники боятся, что их уволят из-за принудительной системы.Это еще один пример ленивой политики, которая избегает тяжелой и необходимой работы по оценке каждого человека объективно, исходя из его или ее достоинств ". [16]
Нереалистичные предположения
Модель предполагает, что игроки не меняют свой рейтинг. На практике даже страх быть выбранным в качестве игрока "C" может привести к тому, что сотрудник будет работать усерднее, уменьшая количество игроков "C".
Некоторые критики считают, что модель 20-70-10 не отражает фактическое поведение человека . [17] [18] Среди случайно выбранных людей, назначенных на задачу, такая модель может быть точной. Тем не менее, они утверждают, что на каждой итерации среднее качество сотрудников будет увеличиваться, в результате чего будет больше игроков категории «А» и меньше игроков категории «С». В конце концов, игроки «С» составляют менее 10% рабочей силы .
Стиль может затруднить переход сотрудников из одного подразделения в другое. Например, сотрудник категории «С» в отделе обслуживания клиентов компании будет находиться в невыгодном положении, претендуя на работу в отделе маркетинга, даже если у него или ее могут быть таланты, соответствующие рейтингу «А» в другом подразделении.
Философия управления
Это конкурентная модель организации. Применяется критика как морали, так и фактической эффективности такого метода социальной сплоченности « собачья еда». Проблемы с моделью включают в себя: методы выбора игрока «С»; влияние офисной политики и снижения морального духа на производительность, коммуникацию, межведомственные отношения; и измена. Считается, что основанные на рангах оценки эффективности (в сфере образования и занятости) способствуют резкому и неэтичному поведению. [19] Профессор бизнеса из Университета Вирджинии Брунер писал: «Когда Энрон внутренне осознал, что наступают смутные времена, рядовые люди превратились в более политическую и основанную на дружеских отношениях систему». [20] Системы принудительного ранжирования, как говорят, подрывают моральный дух сотрудников, создавая игру с нулевой суммой, которая препятствует сотрудничеству и командной работе . [21] Они также склонны менять нормы взаимности, которые характеризуют взаимодействие между работниками. В терминах понятий Адама Гранта о «дающих», «принимающих» и «соответствующих культурах» системы принудительного ранжирования снижают вероятность того, что «дающая культура» будет присутствовать среди работников по мере того, как люди переходят к ». поведение "matcher" или "takeer". [22]
Рэнк и Янк контрастируют с философиями управления У. Эдвардса Деминга , широкое влияние которого в Японии было признано мировым лидерством Японии во многих отраслях, особенно в автомобильной промышленности. «Оценка по эффективности, рейтингу заслуг или ежегодному анализу эффективности» указана в списке « Семи смертельных болезней» Деминга. Можно сказать, что рядовые усилия ставят успех или неудачу организации на плечи отдельного работника. Деминг подчеркивает необходимость понимать организационную эффективность как основополагающую функцию корпоративных систем и процессов, созданных руководством, в которые работники попадают. Он считает так называемую оценку на основе заслуг ошибочной и разрушительной.
Конкретные примеры
По словам генерального директора Qualtrics Райана Смита, системы ранжирования стеков и аналогичные системы подходят для ранжирования торгового персонала, среди которого руководство хочет развивать дух конкуренции , но менее подходят для инженеров , среди которых руководство может поощрять более тесное сотрудничество . [23]
Согласно исследованию MIT 2006 года, цитируемому Bloomberg Businessweek , принудительное ранжирование может быть особенно вредным для увольняющихся компаний: «По мере сокращения компании жесткое распределение кривой кривой вынуждает менеджеров обозначать высокого исполнителя как посредственного. Высокий исполнитель, не мотивированный таким искусственным понижением в должности, ведет себя как посредственный ». [24]
Научный сотрудник Массачусетского технологического института Майкл Шрейдж утверждает, что политика принудительного ранжирования имеет пагубные последствия даже в успешных организациях: «Организации стремятся к самосовершенствованию и его измерению неизбежно сталкиваются с парадоксом оценки: чем успешнее они развивают превосходных сотрудников, тем более тривиальными и несущественными становятся причины вознаграж- дения одного над другим. Наоборот, действительно эффективные объективные критерии оценки сотрудника в конечном итоге приводят к кадровым решениям, которые коренятся в произвольных и субъективных критериях. [...] Переворот происходит, когда всем топ-сотрудникам говорят, что они должны лучше сотрудничать друг с другом, даже когда они соревнуются в этой фальсифицированной игре управленческих музыкальных стульев ». [25]
Компании, использующие систему
Этот раздел нуждается в дополнительных цитатах для проверки . Пожалуйста, помогите улучшить эту статью , добавив ссылки на надежные источники . Неисследованные материалы могут быть оспорены и удалены.
Найти источники: «Кривая жизнеспособности» — новости · газеты · книги · ученый · JSTOR ( ноябрь 2007 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить это шаблонное сообщение )
Motorola
В середине 1990-х годов Motorola разработала план «Кривая жизнеспособности», который называется «Право на личное достоинство» (IDE). Сначала шесть, а затем девять вопросов метрики были использованы для оценки восприятия сотрудников в корпорации. С 2000 по 2002 год план был изменен на программу PM (Performance Management), которая являлась прямой мерой 10-80-10 и использовалась для «отсеивания» самых низких производителей и вознаграждения самых высоких производителей, предлагая мало или совсем не вознаграждение компенсация производителям среднего уровня. Около 50 000 сотрудников по всему миру были уволены из глобальной рабочей силы Motorola в период с 1995 по 2005 год, и многие из них можно отнести к кривой жизнеспособности. Экономика также сыграла важную роль, так как акции понесли большие потери в тот же период.
IBM
IBM использовала программу кривой жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC) с 2006 года. Для IBM основной задачей стратегии является сокращение рабочей силы и перевод персонала на более дешевые территории с использованием псевдообъективного обоснования. Процесс PBC начинается с цели корпоративного распространения, которая применяется на самых низких уровнях иерархии, а затем итеративно применяется на более высоких уровнях. Процесс включает встречи, где менеджеры борются за ограниченное количество благоприятных рейтингов для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависит не только от мнения менеджера, но и от способности менеджера «продавать», а также от того, какое влияние менеджер первой линии оказывает на менеджера второй линии (например, если менеджер первой линии высокая оценка, что сотрудники менеджера, скорее всего, будут оцениваться высоко). [26] [27] [28]
АИГ
Американская международная группа (AIG) под руководством Боба Бенмоша в 2010 году внедрила систему из пяти пунктов с разбивкой 10% / 20% / 50% / 10% / 10%. Лучшие 10% считаются «1» и получают самые большие бонусы; следующие 20% составляют «2» и получают несколько меньшие бонусы; основная масса состоит из «3с», которые получают наименьшие бонусы. «4» не получают бонусы, а «5» запускаются, если они не улучшаются. По словам Джеффри Херда, старшего вице-президента AIG по кадрам и коммуникациям: «До этого все были выше среднего ... Вы никогда не знали, где вы находитесь». [6]
Yahoo
Генеральный директор Yahoo Марисса Майер ввела свою систему «QPR» (ежеквартальный обзор эффективности) в 2012 году, используя рейтинги: значительно превышает (10%) превышает (25%), достигает (самый большой пул в 50%), иногда пропускает (10%) и промахи (5%).
В новой версии за четвертый квартал 2013 года источники сообщили, что проценты меняются, но только по усмотрению руководства в подразделениях: значительно превышает (10%), превышает (35%), достигает (50%), иногда пропускает ( 5%) и промахов (0%). Эта новая система оценки привела к 600 увольнениям в четвертом квартале 2013 года. [29]
Амазонка
Отрывок из «Нью-Йорк Таймс» [30]
Amazon проводит ежегодный обзор на уровне организации, на котором менеджеры обсуждают рейтинги подчиненных, присваивая и переназначая имена блокам в матрице, спроектированной на стене. В последние годы другие крупные компании, в том числе Microsoft, General Electric и Accenture Consulting, отказались от практики — часто называемой ранжированием в стеке, или «ранг и рывок» — отчасти потому, что она может заставить менеджеров избавиться от ценных талантов, просто чтобы встретиться квоты.
Обзорная встреча начинается с обсуждения сотрудников более низкого уровня, чья работа обсуждается перед менеджерами более высокого уровня. По прошествии часов, последовательные обходы менеджеров покидают комнату, зная, что те, кто останутся, определят свои судьбы.
Подготовка — это как подготовка к судебному делу, многие руководители говорят: чтобы не потерять хороших членов своих команд — что может означать гибель — они должны быть вооружены бумажными следами для защиты неправомерно обвиняемых и обвинения членов конкурирующих групп. Или они выбирают стратегию выбора жертвенных ягнят, чтобы защитить более важных игроков. «Вы узнаете, как дипломатично бросать людей под автобус», — сказал маркетолог, который провел шесть лет в розничном отделе. «Это ужасное чувство». [...]
Многие женщины в Amazon приписывают свой гендерный разрыв — в отличие от Facebook, Google или Walmart, в настоящее время в его высшей руководящей команде нет ни одной женщины — своей системе конкуренции и ликвидации. [...]
По словам местных рекрутеров, сотрудники, которые выходят из выходов с Амазонки, очень желательны из-за их трудовой этики. В последние годы такие компании, как Facebook, открыли большие офисы в Сиэтле, и они получают выгоду от оттока Amazon.
Рекрутеры, однако, также говорят, что другие компании иногда осторожны с привлечением работников Amazon, потому что они были обучены быть такими воинственными. Насмешливое местное прозвище для сотрудников Amazon — «Amholes» — дерзкий и одержимый работой. [30]
Другие компании
Другие компании, использующие систему, включают Accenture , Epic Systems , Ernst & Young , ExxonMobil , Dow Chemical , LendingTree , GlaxoSmithKline , [6] Dell , [7] Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , Lucent , Intel , Lonza , Goodyear. Tyre , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom , Honeywell , Яндекс , Conoco [31] и Банк Нью-Йорк Меллон .
Бывшие компании
Enron
Торговцы Enron также обычно находились под угрозой увольнения, если они не дали желаемых результатов. Хотя бухгалтерские скандалы больше всего связаны с кончиной компании, позже выяснилось, что часть падения была связана с тем, что сотрудники раздували результаты, в частности, чтобы защитить свои рабочие места. Больше можно увидеть в фильме Enron: самые умные парни в комнате .
Microsoft
С 2000-х годов Microsoft использовала систему ранжирования стеков, подобную кривой жизнеспособности. Многие руководители Microsoft отметили, что «суперзвезды компании сделали все возможное, чтобы не работать вместе с другими первоклассными разработчиками, из-за страха, что они пострадают в рейтинге», и этот рейтинг подавил инновации, поскольку сотрудники были более заинтересованы в том, чтобы их коллеги или конкурирующие проекты потерпели неудачу, чем предложив новые изобретения, превратив компанию в «коллекцию несотрудничающих владений, неспособных уловить многие технологические тенденции». [32] Система ранжирования стека долгое время была относительно скрытной в Microsoft; сотрудники, не являющиеся менеджерами, должны были притворяться, что не знали об этом. [33]
Microsoft была вовлечена в судебные процессы, связанные с системой принудительного ранжирования, еще в 2001 году. Недоброжелатели утверждали, что использование системы в небольших группах было по своей сути несправедливым и отдавало предпочтение сотрудникам, которые больше общались по сравнению с фактическими техническими достоинствами. В то время Microsoft официально заявляла через Дебору Уиллингем, старшего вице-президента Microsoft по персоналу, что у нее нет такой системы «ранга стека». [1]
В 2006 году Microsoft начала использовать кривую жизнеспособности, несмотря на интенсивную внутреннюю критику. [34] Сообщения о «изгибе» Who da'Punk, анонимного блоггера, работающего внутри компании, в его блоге Mini-Microsoft стали горячей темой комментариев других предполагаемых сотрудников. [35] [36]
Согласно одному источнику [37] , к 1996 году Microsoft уже внедрила систему ранжирования стеков, благодаря которой менеджеры намеренно удерживали некачественный персонал, чтобы сохранить свои более высокие показатели:
Менеджеры Microsoft, как правило, должны распределять обзоры в соответствии со следующими соотношениями: 25 процентов получают 3,0 или ниже; 40 процентов получают 3,5; и 35 процентов получают 4,0 или выше. Сотрудникам, у которых слишком много последовательных отзывов 3.0, дается шесть месяцев, чтобы найти другую должность в компании или уйти в отставку. Менеджер, который очень популярен среди ценных или талантливых людей, не хочет, чтобы его заставляли давать 3,0 отзыва. Таким образом, эти менеджеры держали несколько лишних плит мертвой древесины, чтобы сохранить более высокие оценки сотрудников, которых они хотят сохранить.
В памятке всем сотрудникам Microsoft от 21 апреля 2011 года исполнительный директор Стив Баллмер объявил, что компания сделает явную модель оценки производительности кривой жизнеспособности: «Мы вносим это изменение, чтобы все сотрудники видели четкую, простую и предсказуемую связь между их производительность, их рейтинг и их компенсация ". [38] Новая модель имела 5 сегментов, каждый из которых имел заранее определенный размер (20%, 20%, 40%, 13% и 7%), который руководство использовало для ранжирования своих отчетов. Все корректировки компенсации были предопределены на основе сегмента, и сотрудники в нижнем блоке не имели права менять позиции, так как они понимали, что их скоро могут дернуть. [ цитата нужна ]
После того, как 12 ноября 2013 года Балмер объявил о своем уходе, руководитель отдела кадров Microsoft Лиза Браммель объявила, что отказывается от практики. [39] [40] [41]
Практика в Microsoft стала темой значительного внимания средств массовой информации после статьи Курта Айхенвальда 2012 года Vanity Fair под названием «Потерянное десятилетие Microsoft». [42] [43] [44] [45] [46] Согласно последующей статье Ника Уингфилда в блоге The New York Times Bits: «Хотя эта история преувеличивала пагубные последствия рейтинга стеков по мнению многих сотрудников Microsoft, оно явно отражало взгляды многих других ... Негативная реклама старой системы проверки сотрудников Microsoft громко отразилась на компании, по словам людей, которые там работают ... Руководитель, который говорил [с Вингфилдом] при условии анонимности, отозвал г-жу. Браммель говорит: «Я надеюсь, что мне больше никогда не придется читать еще одну статью о нашей системе обзора». [40]
Дженерал Электрик
General Electric, безусловно, была самой известной компанией, использовавшей форму корпоративного управления. Однако после ухода Уэлча из компании меньше внимания уделялось устранению 10% нижних, а больше внимания уделялось формированию команды. [47] Во время лидерства Уэлча, система была названа «ранг и рывок». [48] Нью-Йорк Таймс сообщила в 2015 году, что компания отказалась от метода оценки. [49]
Другие компании
Компании, которые ранее использовали систему, но отказались от нее, включают Ford (2001), [12] Adobe Systems (2012), [50] [51] Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , [9] Accenture (2016) , [10] Goldman Sachs (2016) и Gap Inc. [52]
. Студенты наше все!!!!
