Эксперт по вопросам управления бизнесом Райнхард Шпренгер считает, что доверие руководства для персонала важнее зарплаты. На единственной лекции в Москве он попытался убедить в этом HR-специалистов, а после лекции — корреспондента "Секрета фирмы".
Текст: Иван Марчук
"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Вы действительно считаете, что деньги не мотивируют сотрудников?
РАЙНХАРД ШПРЕНГЕР: Мотивируют, но не так, как этого хотелось бы менеджерам. Смотрите сами: сотрудник должен выполнять задания, которые перед ним ставит компания или руководство. Достижение результатов по идее должно быть его главной задачей. Но в большинстве компаний человеку говорят: "Сделаешь работу хорошо — получишь бонус". И человек начинает работать не на результат, а за деньги. Происходит подмена понятий. Поэтому я и утверждаю, что бонусы развращают персонал. Это порочная практика.
СФ: А что плохого-то? Ведь работу человек все равно выполняет.
РШ: Но как он ее выполняет! Работа ради денег сводит на нет всякое творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Работа ради глобальной цели, ради блага всей компании поощряет творческие нестандартные подходы, что всегда хорошо сказывается на бизнесе. Бизнес, основанный на деньгах, убивает любое доверие в компании. Руководитель начинает проверять, как человек справился с задачей, появляется громоздкая система отчетности. Она отнимает много сил и средств. Люди, работающие в таких условиях, вообще перестают понимать, ради чего они работают. У них не остается стимула, чтобы оправдывать ожидания руководства. Это в лучшем случае. В худшем найдутся люди, которые подумают: "Раз вы нам не доверяете, мы будем вас обманывать". Вот в чем главные беды мотивации за деньги: отсутствие творчества и бюрократизм.
СФ: И как же изменить ситуацию?
РШ: Идеального рецепта у меня нет, но есть одно общее правило: людям нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Со временем это приведет к тому, что в коллективе возникнет необходимый уровень доверия. Например, руководитель столкнулся со сложной задачей. Он может провести собрание и сказать: "Я не знаю, как решить новую задачу, давайте вместе подумаем". Люди начнут предлагать свои решения, и наверняка найдется что-то подходящее. Если же он скажет: "У нас новая задача, давайте сделаем вот так-то", то все разойдутся делать дальше то, что делали до этого. Какой вариант даст больший эффект, я думаю, объяснять не надо.
"Моя концепция может повредить бизнесу"
СФ: Выходит, премий платить не надо, а нужно просто доверять людям. Сильная экономия на фонде заработной платы получается.
РШ: К фонду заработной платы моя концепция отношения не имеет. Платить за работу нужно исходя из средней зарплаты на рынке. Ниже нельзя — это отпугнет новых сотрудников. Если же вы платите выше среднего, то привлечете тех, кто работает только ради денег. Они придут к вам ради них и ради них сбегут в другую фирму. Нужна золотая середина — тогда руководитель сможет выбирать из качественных специалистов, которые ориентируются не на зарплаты, а на другие ценности. Бонусы и премии при этом, как я уже сказал, не нужны.
СФ: Я думаю, что многих людей такая схема работы может не устроить. Что с ними-то делать?
РШ: Увольнять. Мы вводили эту систему в международной рекрутинговой компании Adecco. И многих менеджеров мы просто выгнали. При этом некоторые из них занимали ключевые позиции в компании. Но их главной мотивацией были деньги, и мы предпочли с ними расстаться.
СФ: И как массовые увольнения сказываются на бизнесе?
РШ: Скажу так: в короткий период времени моя концепция действительно может повредить бизнесу. Но в долгосрочной перспективе этот вред обернется пользой. Adecco после нововведений стала расти более динамично. Просто в коллективе остаются те, для кого доверие, интерес к работе являются более сильным стимулом, чем премии. И они начинают лучше работать. На самом деле, принять такие нововведения готово большое количество людей. Ведь мы все понимаем, что работаем не за деньги, а ради чего-то большего. Например, чтобы обрести смысл жизни.
"Я не предлагаю строить социализм"
СФ: Вы знаете, ваша концепция чем-то похожа на идеи социализма: работа не ради денег, а ради обретения абстрактного смысла жизни. Но в СССР при этом были большие проблемы с эффективностью труда.
РШ: Я же не предлагаю строить социализм. Наоборот! Моя концепция предусматривает рост личной ответственности. В стандартной компании менеджер, не выполнивший план, сообщает об этом руководству. Оно в ответ может только сказать ему, что он лишается бонусов. Получаются товарные отношения: я вам план, вы мне деньги. Нет плана — нет и денег. Ничего страшного.
При моей системе руководство полностью полагается на человека, и тот уже не может просто сообщить, что у него "не вышло". Он работает ради того, чтобы у него все вышло. Например, в обычной компании часто можно наблюдать, как подчиненные заходят к руководству и спрашивают: "Что мне делать?" И руководитель начинает объяснять, что от них требуется. А я говорю: не отвечайте на этот вопрос! Если вы говорите подчиненному, что ему делать, то можете и его зарплату забирать. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть своя сфера ответственности, которую вы ему полностью доверили. Сами видите, что главной становится личная ответственность.
СФ: Предположим, руководство доверилось сотруднику, а он взял и не справился. Что тогда?
РШ: Есть такая история: когда ошибка топ-менеджера IBM принесла компании убыток чуть ли не в $10 млн, он обратился к владельцу компании Томасу Уотсону с вопросом, уволят ли его? В ответ он услышал: "Я только что вложил в твое обучение $10 млн, как я сейчас могу тебя уволить?"
СФ: Красивая история. Но если топ-менеджер активно продолжит свое "обучение", то компания может разориться. Это тоже часть концепции?
РШ: Нет, у доверия есть свой лимит. Нужно понимать, что самый близкий синоним слову "доверие" — "беззащитность". И если видно, что человек не справляется, что он делает ошибку за ошибкой, то нужно действовать. Я не говорю о том, что его следует уволить, просто надо найти для него более подходящую позицию.
Ваш Ленин хорошо сказал: "Доверяй, но проверяй". Нужен разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем. Но уклон, безусловно, должен быть именно в сторону доверия.
СФ: Хорошо, на социализм не очень похоже, но очень напоминает восточный тип корпоративной культуры с подчинением своих интересов задачам фирмы и пожизненным наймом. Вы именно там черпали идеи для своей концепции?
РШ: Какие-то элементы из практики азиатских компаний, безусловно, я заимствовал. Но есть и принципиальные отличия. Меня не очень волнует, что происходит в компании, меня волнуют люди, которые в ней работают. Поэтому я резко против пожизненного найма. Мы все — временные работники. За этой формой трудоустройства будущее. По такой схеме уже работают футболисты и тренеры, бизнес-консультанты и манекенщицы, врачи и программисты. В современном мире человек стал настолько независимым, что его уже не волнует будущее, он не ищет гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Он беспокоится только о той работе, которая у него есть сейчас. Сделал что надо — можешь искать новую. Рынок дает нам такую возможность.
"Холодная голова, горячее сердце,
работящие руки"
СФ: Компаниям, которые руководствуются вашей концепцией, не сложно искать новый персонал? Наверное, непросто объяснить человеку с улицы, что здесь работают не ради денег, а ради смысла жизни?
РШ: Я советую честно говорить новым сотрудникам, что у нас главный метод работы с людьми — не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа — это честь, она приносит благодарность и высокую оценку, что они смогут реализовать себя в коллективе единомышленников. Поверьте, для многих это очень важно. Дальше остается только смотреть, как человек реагирует. Если хорошо, то он сможет работать в компании.
СФ: А если реагирует плохо, но специалист он хороший?
РШ: Попробуйте взять его — возможно, в ходе работы он пересмотрит свои ценности. Если не успеет раньше сбежать в компанию, где выплачиваются годовые бонусы.
СФ: Ну а кроме желания работать за смысл жизни вы еще на что-то смотрите?
РШ: Конечно! Та же Adecco ищет людей, обладающих тремя качествами. Я упрощенно называю их так: холодная голова, горячее сердце и работящие руки. Первое значит, что сотрудник умеет увидеть проблему и проанализировать ее, второе — что он способен ставить новые цели и идти к ним, ну и работящие руки — это когда человек может заставить себя поработать ради достижения цели. Я бы предложил еще и четвертый критерий — нестандартность. Если вы подбираете людей по первым трем критериям, то вы окружаете себя просто приятными людьми, готовыми работать. Если же они еще и нестандартные, то это делает вашу компанию особой, непохожей на другие.
СФ: И как же определить нестандартного человека?
РШ: Например, в сугубо мужском коллективе для того, чтобы быть нестандартным, достаточно просто быть женщиной.
"Я не буду работать лучше"
СФ: Вы говорите, что для многих людей климат в компании очень важный фактор. Кто отвечает за климат?
РШ: Руководство! Оно должно что-то нести людям, давать им свои ценности. Есть же такая пословица: "Люди приходят в компанию, а уходят от начальников". Задача любого руководителя — не обмануть людей в их ожиданиях.
СФ: Хорошо, но деньги все-таки немало значат в современном мире. Вы же говорите, что мы все работаем ради смысла жизни, а если смысл жизни для меня в деньгах?
РШ: Обычно система жизненных ценностей не сводится к чему-то одному. Смысл жизни мы определяем сами для себя. В исключительных случаях им могут быть и деньги. Но если они все время являются главным для вас, то мне вас просто жалко. Вы просто не получаете никакого удовольствия от работы. Посмотрите на меня: я работаю хорошо и не буду работать лучше, если мне увеличат зарплату.
Бонус, кстати, это не только материальное, но и моральное вознаграждение. Задача бонуса — мотивация работать лучше. Бонусы действительно работают, но "вес" бонуса может быть легко потерян:
1. Если бонусы раздаются налево-направо и работник не чувствует необходимости работать.
2. Если бонусы раздаются несправедливо или "по-дружески". Легко подрывает самую лучшую атмосферу, т.к. в команде должна быть хотя бы иллюзия справедливости.
3. Бонус выдается всегда (например как 13я зарплата) и бонус — это скорее не поощерение, а наказание — его невыдача.
Бонус, выданный за реальное (а не какое-то мнимое) достижение — очень сильный мотив работать и очень хороший инструмент менеджмента.
If the message above is in English — means I'm wasting my work time and work computer to post here. No hard feelings
N_>РШ: Идеального рецепта у меня нет, но есть одно общее правило: людям нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Со временем это приведет к тому, что в коллективе возникнет необходимый уровень доверия.
Со временем это приведет к бардаку, потому что требовать от всех сотрудников самостоятельных творческих решений — это обречь бизнес-процесс на развал. Понятие отлаженный "бизнес-процесс" я понимаю, понятие "уровень доверия" — это хрень какая-то не несущая никакой смысловой нагрузки.
N_>РШ: Платить за работу нужно исходя из средней зарплаты на рынке. Ниже нельзя — это отпугнет новых сотрудников. Если же вы платите выше среднего, то привлечете тех, кто работает только ради денег...
Умалишенные сотрудники, которые согласны торчать в офисе не за деньги, а за высшие ценности вроде "постижения смысла жизни" безусловно будут принимать самостоятельные и творческие решение полезные бизнесу.
N_>РШ: Скажу так: в короткий период времени моя концепция действительно может повредить бизнесу...[поскипано] Ведь мы все понимаем, что работаем не за деньги, а ради чего-то большего. Например, чтобы обрести смысл жизни.
Речи сектанта, но уж никак не бизнесмена.
N_>Например, в обычной компании часто можно наблюдать, как подчиненные заходят к руководству и спрашивают: "Что мне делать?" И руководитель начинает объяснять, что от них требуется. А я говорю: не отвечайте на этот вопрос! Если вы говорите подчиненному, что ему делать, то можете и его зарплату забирать. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть своя сфера ответственности, которую вы ему полностью доверили.
В этом вопросе я разделяю позицию Юрия Мороза. Решения и всю ответственность за них принимает предприниматель, а сотрудники должны четко выполнять указания. Перекладывать свою ответственность на подчиненных не разумно.
[тра-ля-ля]
N_>РШ: Вы просто не получаете никакого удовольствия от работы. Посмотрите на меня: я работаю хорошо и не буду работать лучше, если мне увеличат зарплату.
Плохое промывание мозгов и зарплату увеличивать тут действительно не за что
Здравствуйте, Nik_1, Вы писали:
N_>СФ: Вы знаете, ваша концепция чем-то похожа на идеи социализма: работа не ради денег, а ради обретения абстрактного смысла жизни. Но в СССР при этом были большие проблемы с эффективностью труда.
вот тут важная неточность. в истории сср было два периода — сталинский и брежневский. в первый люди верили в идеалы социализма, верили что строят новый мир, и работали самоотверженно. именно на этот период приходится резкий промышленный рост страны. вспомните хотя бы шарашки — там люди, арестованные по чудовищным обвинениям, продолжали двигать вперёд советскую науку. потому что они ВЕРИЛИ
и есть второй период, когда идеалы соцаилизма остались только на лозунгах, и ссср безнаёжно соревновался с западжным миром (как эллочка людоедка с вандербильдшей )
нынешняя молодёжь нашла новые ценности — золотого тельца, и искренне не верит что можно трудиться ради чего-то ещё, и все другие метолды мотивации считает просто попыткой лишить её самого главного в жизни — денег
>Бонус, выданный за реальное (а не какое-то мнимое) достижение — очень сильный мотив работать и очень хороший инструмент менеджмента.
фишка в том, что как только бонусы становятся частью формальной системы, то появляются формальные правила их начисления, и люди стараются соответствовать этим правилам вместо того, чтобы стараться творчески сделать то, что для фирмы хорошо. ражница примерно как между проституцией и любовью
Всегда поражаюсь, когда компании, единственная цель которых получить максимальную прибыль, предлагают работать на них не из-за денег, а ради смысла жизни.
Здравствуйте, RomashkaX, Вы писали:
RX>В этом вопросе я разделяю позицию Юрия Мороза. Решения и всю ответственность за них принимает предприниматель, а сотрудники должны четко выполнять указания. Перекладывать свою ответственность на подчиненных не разумно.
т.е. в google к примеру решения принимают два человека, а остальные десять или сколько там тысяч чётко выполнют указания? это уж на вертикаль власти больше похоже
вообще, Мороз выразил одну сторону мысли, её не надо доводить до асбурда: за всё, что происходит в компании, отвечает владелец, поскольку именно он нанимает её высшее руководство, которое далее нанимает всех остальных. нельзя сказать "работники развалили компанию" — её развалил владелец своими некомпетентыми решениями, в тм числе может и подбором кадров
но это никак не означает, что собственник — единственная творческая профессия. есть хорошо известный процесс делегирования полномочий, и вся раюбота руководителя заключается именно в умелом спихивании частей работы (но не конечной отвественности за результат!) на подчинённых
впринципе согласен на 100%, Но тут есть ньюанс, если денег не хватает на необходимое — ну его нафиг такое удовольствие, и если компания откровенно демонстрирует что её приоритет "срубить побольше бабла и поскорее" то нифига не выйдет у неё с такой мотивацией.
Здравствуйте, Roman Odaisky, Вы писали:
RO>А я согласен.
RO>Должно быть так: http://www.fastcompany.com/node/37815/print
RO>Только это так же сложно, как и построить коммунизм. Собственно, коммунизм и есть, но локальный.
ИМХО самые коммунистические и альтруистические в программинге те, кто OpenSource-ит. А статья -- бред перегревшегося от бизнеса или провокатора. Соответствующие мнения коллег мной были поддержаны оценками.
Бонусы — очень полезная штука в плане мотивации.
Работает ли человек только за деньги или ради общей светлой цели зависит от самого человека (насколько ему интересно этим заниматься вообще) и от интересности проекта. Бонусы просто помогают ему в трудные минуты потери мотивации.
Проблема одна — в ИТ очень сложно определить хорошие критерии по которым эти бонусы можно было бы выдавать. Критерий является хорошим, если человек точно знает что ему делать, чтобы этому критерию удовлетворять + процедура оценки понятна и прозрачна для всех участников. Если же все вышеописанное не присутствует, то закономерны конфликты в стиле "где моя премия, вы же обещали", "почему так мало" или "почему Вася получил в два раза больше чем я, а работал в два раза меньше". Кроме того, критерий оценки должен быть сонаправлен с реальной пользой для компании (читай — успешностью проекта/количеством заработанных денег).
Кстати, вопрос ко всем: а какая система премирования есть в вашей компании?
Здравствуйте, Schtirliz, Вы писали:
RO>>А я согласен. RO>>Должно быть так: http://www.fastcompany.com/node/37815/print RO>>Только это так же сложно, как и построить коммунизм. Собственно, коммунизм и есть, но локальный.
S>ИМХО самые коммунистические и альтруистические в программинге те, кто OpenSource-ит. А статья -- бред перегревшегося от бизнеса или провокатора. Соответствующие мнения коллег мной были поддержаны оценками.
Я привел ссылку на другую статью. Прочитай, интересно.
деньги типа портят человека.
если Вас пытаются увлеч исключительно перспективами то рекомендуется коллективный уход в конкурирующую фирму. Ох и неслабо это обошлось папаше Дорсету.
Здравствуйте, Nik_1, Вы писали:
N_>РШ: Я же не предлагаю строить социализм. Наоборот! Моя концепция предусматривает рост личной ответственности.
Что-то я не вижу, где г-н (не подумайте, что господин) Щпрехер говорит о доле в прибыли компании, которая подразумевается при "личной ответственности".
Здравствуйте, Nik_1, Вы писали:
N_>Эксперт по вопросам управления бизнесом Райнхард Шпренгер считает, что доверие руководства для персонала важнее зарплаты. На единственной лекции в Москве он попытался убедить в этом HR-специалистов, а после лекции — корреспондента "Секрета фирмы".
тут или переводчик идиот или дядька приехал на день в стиле — "Мега гуру приехал учить туземцев бизнесу. Где моя красная дорожка от аэропорта и .5 водки для разгону, вот вам бизнес бусы".
Здравствуйте, BulatZiganshin, Вы писали:
.. BZ>вот тут важная неточность. в истории сср было два периода — сталинский и брежневский. в первый люди верили в идеалы социализма, верили что строят новый мир, и работали самоотверженно. именно на этот период приходится резкий промышленный рост страны. вспомните хотя бы шарашки — там люди, арестованные по чудовищным обвинениям, продолжали двигать вперёд советскую науку. потому что они ВЕРИЛИ
.... BZ>фишка в том, что как только бонусы становятся частью формальной системы, то появляются формальные правила их начисления, и люди стараются соответствовать этим правилам вместо того, чтобы стараться творчески сделать то, что для фирмы хорошо. ражница примерно как между проституцией и любовью
В случае со сталинской эпохой, народ верил, что строят новый мир для ВСЕХ и ВСЕМ станет лучше. Видимо с тех пор народ малость поумнел. Ведь в случае с фирмой отнюдь не факт, что то, что хорошо для фирмы, будет хорошо для ее сотрудников. Максимум, это будет хорошо лишь для топ-менеджмента.
Большое человеческое спасибо за отличную работу конечно приятно, но деньги али иные материальные стимулы были б лучше.
Человек как раз и говорит что так называемые "прозрачные" критерии выплаты бонусов зачастую — зло. Совершенно непонятно в каких случаях платить, например, бонус программисту за исключением случаев когда есть ощущение что человек много сделал и нужно тоже сделать ему хорошо. Но это как раз абсолютно непрозрачный критерий. А когда начинается "за сданный вовремя проект", "за приемлимое количество дефектов" etc — это внедрение формальных метрик и оплата по ним — людей это начинает немного развращать.
В прошлой жизни вот бонусы одно время платили раз в год: часть зависела от показателей компании, другая часть — довольны тобой или нет. Приятно конечно, но непонятно что можно этим мотивировать.
* thriving in a production environment *
