Нужен совет от мудрого человека как бороться с принципиальным руководством.
Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?

PS: богромная просьба к тем кто лично не опробовал свой же рецеп не флудить, варианты увольняйся не предлагать, есть проблема ее нужно решить

Здравствуйте, vacula, Вы писали:

V>Нужен совет от мудрого человека как бороться с принципиальным руководством.
V>Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?

Прочитать "Вальсируя с медведями" и начертить руководству красивый график.

Вообще можно тут начать рассуждать о том, кто делал оценку трудоемкости, на что опирался, и тд и тп, но если в итоге всё упирается в "Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят",и если такие случаи (несоответствие оценок и реальных сроков) уже были, выход один (по бусидо) — зарубить начальника и совершить харакири.

Здравствуйте, vacula, Вы писали:

V>Нужен совет от мудрого человека как бороться с принципиальным руководством.
V>Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?

т.е. вообще на диалог не идут?
это они прикрывают свою задницу от высшего руководства.

надо всем говорить что для выполнения этой работы требуется "Х" времени. и при каждом разговоре это чётко повторять.

чтобы каждый, кого хоть как-то касается эта работа, был вкурсе заведомо неправильного планирования работы.

как показывает опыт, всегда можно прийти к компромиссу.
часть фич выкинуть, на часть навешать "заплаток".
если искать его, конечно. компромисс этот.

а если "начальство" вообще не идёт на диалог — это простое страусиное "голову в песок". типа "я сказал и больше ничего не хочу знать".
как будто административная функция этим и заканчивается.

Здравствуйте, vacula, Вы писали:

V>Нужен совет от мудрого человека как бороться с принципиальным руководством.
V>Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?

V>PS: богромная просьба к тем кто лично не опробовал свой же рецеп не флудить, варианты увольняйся не предлагать, есть проблема ее нужно решить

Как уже предлагали, прочитать самому Том ДеМарко "Вальсируя с медведями" и "Deadline. Роман об управлении проектами"
(http://payalnik.com/Deadline.htm).

Вторая книга ответит на много вопросов. Ее же можно посоветовать почитать начальству — лучше просто купить и презентовать с настоятельным требованием ознакомится.

альтернативы:
1. Если есть руководство более высокого ранга — обраться к нему напрямую с проблемой.
2. Заручится поддержкой коллег, бизнесаналитиков, архитекторов, етц, что бы переубеждать не в одно лицо — а толпой.
3. Предложить провести тендер на решение подобной задачи — что бы увидить в какие рамки (человеколет) собираются уложиться конкурирующие (или партнерские) компании. Показать полученные цифры начальству.
4. Предолжить провести аудит компании-консультанта для получения цифирок.
5. Классический и модный нынче вариант: предложить начальству убить себя с разгону ап стену.

Но мой искренний совет: Прочти в первую очередь Дедлайн. Роман об управлении проектами. Это займет максимум два дня — зато получишь кучу ответов, и пищи для размышления. Потом скажешь мне спасибо, что бы мне было приятно что я не зря тут напрягаюсь пишу ответ — и смог кому то помочь

Здравствуйте, vacula, Вы писали:

V>Нужен совет от мудрого человека как бороться с принципиальным руководством.
V>Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?
Использовать в своих целях нечеткость критериев завершенности работ — руководство не имеет возможности проверить фактический результат. Следовательно, надо удовлетворить минимуму критериев приемки руководством, жертвуя при этом:
1) функциональностью — вырезайте все, кроме того, без чего на 100% нелья обойтись, лично контроллируйте реализацию требований, дайте понять внятно и четко инженерам, что функциональность идет в жертву срокам — пусть они относятся к продукту как к работающему прототипу.
2) качеством, экономя на тестировании — ограничьте по максимуму количество тестовых сценариев, которые вы проверяете.
3) Стройте план разработки таким образом, чтобы как можно раньше выдать версию с полной функциональностью (после ваших урезаний), которую можно показать и которая работает на единственном тест-кейсе, который вы будете показывать на презентации, отлаживать ее будете потом.
4) Утройте серию мозговых штурмов с разработчиками, с целью выбрать проектные решения ведущие к уменьшению объема кода и упрощению работы. Одно и то же можно сделать по разному.

Как они с вами, так и вы с ними. У них подход формальный — почему у вас должен быть другой. В эту игру можно играть вдвоем. Или даже большей группой — командно.

V>PS: богромная просьба к тем кто лично не опробовал свой же рецеп не флудить, варианты увольняйся не предлагать, есть проблема ее нужно решить

Да, и разумеется, обновите свое резюме .

Здравствуйте, Nirel, Вы писали:

N>Но мой искренний совет: Прочти в первую очередь Дедлайн. Роман об управлении проектами. Это займет максимум два дня — зато получишь кучу ответов, и пищи для размышления. Потом скажешь мне спасибо, что бы мне было приятно что я не зря тут напрягаюсь пишу ответ — и смог кому то помочь

В дедлайне на эту тему сказано — "такие проблемы не решаются снизу. Даже не пытайтесь это делать — сохраните свои нервы и душевное спокойствие". Чрезвычайно конструктивный совет. Стоит двух потраченных дней в кризисной ситуации, ага.

Я советую в качестве скорой помощи "путь камикадзе — как выжить в безнадежном проекте".

Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:

G>Использовать в своих целях нечеткость критериев завершенности работ — руководство не имеет возможности проверить фактический результат. Следовательно, надо удовлетворить минимуму критериев приемки руководством, жертвуя при этом:

Смахивает на саботаж, однако. Не очень правильный путь.

Здравствуйте, rlabs, Вы писали:

R>Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:

G>>Использовать в своих целях нечеткость критериев завершенности работ — руководство не имеет возможности проверить фактический результат. Следовательно, надо удовлетворить минимуму критериев приемки руководством, жертвуя при этом:

R>Смахивает на саботаж, однако. Не очень правильный путь.

1) Настаивание на заведомо невыполнимых сроках со стороны топ-менеджмента — не является саботажем? "Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят." — это не саботаж?
2) Желание менеджера несмотря на это уложиться в заданные начальством сроки — давая ему ровно то, что оно хочет — это саботаж? А если вы готовитесь к выставке, где вы будете на презентации показывать ровно один кейс, и сроки поджимают — такое поведение как я описал, чтобы таки успеть к выставке — тоже саботаж? Или наоборот — менеджер получает медаль за креативность, что он сделал невозможное?
3) Науке и технике известны какие-либо иные надежные способы сокращения сроков, кроме урезания функционала и дертвования качеством? Я весь внимание, поделитесь.

Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:

G>Здравствуйте, vacula, Вы писали:

V>>Нужен совет от мудрого человека как бороться с принципиальным руководством.
V>>Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?
G>Использовать в своих целях нечеткость критериев завершенности работ — руководство не имеет возможности проверить фактический результат. Следовательно, надо удовлетворить минимуму критериев приемки руководством, жертвуя при этом:

G>Да, и разумеется, обновите свое резюме .

спасибо

Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:

R>>Смахивает на саботаж, однако. Не очень правильный путь.

G>1) Настаивание на заведомо невыполнимых сроках со стороны топ-менеджмента — не является саботажем? "Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят." — это не саботаж?
G>2) Желание менеджера несмотря на это уложиться в заданные начальством сроки — давая ему ровно то, что оно хочет — это саботаж? А если вы готовитесь к выставке, где вы будете на презентации показывать ровно один кейс, и сроки поджимают — такое поведение как я описал, чтобы таки успеть к выставке — тоже саботаж? Или наоборот — менеджер получает медаль за креативность, что он сделал невозможное?

Сложно быть телепатом, на самом деле. Вообще вышеописанная ситуация говорит об отсутствии общего понимания в команде. Соответственно, что-то менять в этом направлении — должно быть, правильный путь.

А вот урезать функциональность, забивать на тестирование и тд и тп, делая это молча или в составе группы лиц — это, реально, саботаж. Потому что потом проблемы будут не у конкретных двух лиц (кто саботировал и кто спровоцировал на саботаж), а у всех.

Так что, имхо, два хороших совета в этой ситуации — это а) эскалировать проблему, чтобы о ней знали все и б) обновить резюме

G>3) Науке и технике известны какие-либо иные надежные способы сокращения сроков, кроме урезания функционала и дертвования качеством? :wow: Я весь внимание, поделитесь.

Науке вообще многое известно, но формальных решений на все случаи жизни, имхо, не существует. В каждой конкретной ситуации есть свои причины и свои пути решения.

Здравствуйте, rlabs, Вы писали:

R>А вот урезать функциональность, забивать на тестирование и тд и тп, делая это молча или в составе группы лиц — это, реально, саботаж. Потому что потом проблемы будут не у конкретных двух лиц (кто саботировал и кто спровоцировал на саботаж), а у всех.

Что-то у нас с вами радикально разные предстваления о саботаже. Попробуем еще ра: гарантированно срывать срок в составе организованной группы лиц, имея четкий приказ начальства обеспечить сжатые сроки — это не саботаж? Вы не нарушаете прямой приказ в данной случае? А если начальство не интересует, какая будет функциональность (что фактически так и есть в данной ситуации), а интересуют в первую очередь сроки — то ограничение свой фантазии и урезание функциональности до минимално необходимой, чтобы удовлетворить срокам — это саботаж?

Вы называете "саботажем" нормальную работу менеджера. У любого проекта есть тройка характеристик — функциональность, качество, сроки (бюджет). Если одна из них фиксирована, то вторая колеблется в рамках, а третья получается вообще свободна — иначе проект сдать нельзя. В нашем случае имеем фиксированный срок, допустимые рамки функциональности (которую мы расположим на минимально необходимой границе), а уж с качеством, извините, как получится. Успеем — получится лучше, не успеем — будет хуже.

Ничего выходящего за рамки нормы и классики я не говорю. Менеджер либо осознает это простое правило, и поступет в соответствии с ним, ведя себя по разному для проектов разного типа, либо оттягивает свой конец — недолго он менеджером проработает.

R>Так что, имхо, два хороших совета в этой ситуации — это а) эскалировать проблему, чтобы о ней знали все и б) обновить резюме
Вопрос:

Ситуация: нужно сделать работу к такому-то сроку. Никакие разумные аргументы что это сделать невозможно не проходят. Что делать?

Вы даете разумный и своевременный совет: эскалировать проблему, чтобы о ней знали все. Выделенное прочитайте. Он уже это сделал — только идиот не завопит во всю глотку, когда его нагибают по невыполнимым срокам.

G>>3) Науке и технике известны какие-либо иные надежные способы сокращения сроков, кроме урезания функционала и дертвования качеством? Я весь внимание, поделитесь.

R>Науке вообще многое известно, но формальных решений на все случаи жизни, имхо, не существует.

Науке, разумеется, неизвестны другие надежные методы сокращения сроков. Это знают даже дети, коллега.

R>В каждой конкретной ситуации есть свои причины и свои пути решения.

В каждой конкретной ситуации есть ограниченный набор правильных действий с вашей стороны, и бесчисленное количество неправильных. Знание и понимание границ вашего "пространства решений" — основа управления рисками и планирования в условиях неопределенности, именно это отличает профессионала от лоха, который будет каждый раз искать решение ad hoc, и довольно быстро свернет себе шею. В данной конкретной ситуации ваше пространство решений:
1) Согласиться, и постараться выполнить приказ руководства касательно сроков, используя весь спектр легальных методов управления разработкой.
2) Согласиться, и постараться избежать ответствнности. Например, свалить вину за провал на исполнителей, подставив их, и примерно наказав. Скажем, уволив одного повесив на него всех собак — начальство будет вами довольно. Или постараться свалить вину на кого-то еще в параллели, если получится (так поступают люди поумнее, владеющие дисциплиной "основы корпоративной интриги").
3) Несогласиться, и переубедить руководство касательно сроков.
4) Несогласиться, и пусть делают что хотят (уволится — частный случай).
5) Сказать да, и отложить решение проблемы — постараться выкрутится в процессе работ, воспользовавшись ситуацией — все опять сведется к одному из перечисленных вариантов, но только потом, ближе к концу.

Я советовал пункт 1, так как советовать 2 мне не дают этические соображения, пункт 3 со слов автора не работает, пункт 4 автор просил не предлагать, а пункт 5 это не решение и не совет. Вас не устраивает пукнт 1 — вы считаете его саботажем. В таком случае — вам решительно нечего посоветовать автору. Кроме, видимо, пункта 2, вы его еще не называли. Который, в свою очередь, считаю скотством я. Впрочем, ладно, замяли. Саботаж так саботаж, в конце концов — как вам будет угодно, сэр.

Gaperton wrote:
> (так поступают люди поумнее, владеющие дисциплиной "основы
> корпоративной интриги").
Полусерьезный вопрос: а есть ли нормальная литература по этой
дисциплине, и особенно по курсу "противодействие корпоративным интригам"?

Здравствуйте, Cyberax, Вы писали:

C>Gaperton wrote:
>> (так поступают люди поумнее, владеющие дисциплиной "основы
>> корпоративной интриги").
C>Полусерьезный вопрос: а есть ли нормальная литература по этой
C>дисциплине, и особенно по курсу "противодействие корпоративным интригам"?

Я бы тоже не отказался. Сам благородный дон Румата жалел, что у него не было в институте курса придворной интриги.

Пока масштабного руководства не видел, приходится изобретать велосипеды заново . Однако введение в корпоративную интригу для менеджера проекта есть в "пути камикадзе" — в секции где он типажи и роли расписывает. Кстати, это мысль. Буду у себя в блоге периодически писать про теорию и практику корпоративной интриги.

Здравствуйте, Cyberax, Вы писали:

C>Gaperton wrote:
>> (так поступают люди поумнее, владеющие дисциплиной "основы
>> корпоративной интриги").
C>Полусерьезный вопрос: а есть ли нормальная литература по этой
C>дисциплине, и особенно по курсу "противодействие корпоративным интригам"?

Последнее — просто. Чтобы понять основу метода противодействия корпоративной интриге — надо понять принцип и метод самой интриги. Короче — говоря о "защите от темных искусств" — я верю в практический подход.

В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности, и тайн.

Таким образом, наиболее эффективная техника борьбы с интригой — это бить в механизм ее передачи. Политика открытости и информированности — вот эта техника. Будьте открыты, информируйте регулярно руководство о своих успехах и статусе работ независимо от его желания, при вашей неудаче неудаче — вы должны быть первым, кто проинформирует о ней ваше руководство (так вы контроллируете способ подачи). Заведите правило — поздравляйте ваших сотрудников с успехом при завершении проектов по обще-корпоративной рассылке. Штоб все видели. Когда вы придумали что-то выдающееся — устраивайте обще-компанейские семинары, на которые приглашайте всех желающих, на которых вы будете докладывать и обсуждать это. Не скрывайте своих намерений, целей, планов — будьте открыты.

Но этого мало. Второе — вы должны уметь вычислять ваших врагов и просчитывать их поведение — это необходимо для опережающих ходов, чтобы закрыть им воможность наврелить вам. Враги — это не те люди, которые к вам плохо относятся. Это люди, чьи интересы противоположны вашим. Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте "политический вес" и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ "кому выгодно" — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.

Короче — анализ политической ситуации в статике и динамике — тема реально обширная. Чем дальше пишу — тем больше понимаю, что тут поле непаханое для одного поста. Буду в блоге писать.

Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:

G>Последнее — просто. Чтобы понять основу метода противодействия корпоративной интриге — надо понять принцип и метод самой интриги. Короче — говоря о "защите от темных искусств" — я верю в практический подход.
Ну так... Вот и приходится каждому самому эту дисциплину постигать.

G>Короче — анализ политической ситуации в статике и динамике — тема реально обширная. Чем дальше пишу — тем больше понимаю, что тут поле непаханое для одного поста. Буду в блоге писать.
Угу. Как минимум, надо учитывать еще и "параллельные" официальным иерархии. Или сторонные интересы отдельных участников.

Например, у меня недавно был случай, когда мы для внешнего клиента делали интеграцию с нашей системой. Нормально написали ТЗ, согласовали с местным архитектором и менеджментом и начали спокойно делать (работы было примерно на два месяца). Через месяц начались "странности" — ответы на письма приходили с задержкой, и начали по мелочам меняться требования.

Оказалось, что местный тимлид из соседней команды собирался пропихнуть разработку свого проекта, аналогичного нашему. И начал убеждать руководство в том, что он лучше знает что их компании надо, ну а дальше пошли интриги с их местным менеджментом. В итоге, нашим партнерам пришлось срочно организовывать "damage control" в виде гольф-пати с высшим менеджментом

G>Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте "политический вес" и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ "кому выгодно" — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.
Это пройдет только если Вы сами имеете вес в этих кругах. Иначе до вас уже будут доводить некие решения не позволяя даже вклиниваться в процесс принятия решений.

Здравствуйте, Nikolay_Ch, Вы писали:

G>>Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте "политический вес" и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ "кому выгодно" — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.
N_C>Это пройдет только если Вы сами имеете вес в этих кругах. Иначе до вас уже будут доводить некие решения не позволяя даже вклиниваться в процесс принятия решений.

Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определеных кругах. Единственное, что вам необходимо — это источники информации за пределами вашего подразделения — вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям, когда вы сведете их воедино — вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.

Короче, для анализа вам, как и любой разведке, нужна своя агентурная сеть. Результатами анализа вы также сможете воспользоваться не имея влияния в определенных кругах — на его основании вы строите сценарный прогноз развития событий, после чего определяетесь со своими целями и стратегией. То есть, вы для себя решаете, какие действия вам будут в среднесрочной и долгосрочной перспективе выгодны, а какие нет. Также, что немаловажно, вы проводите сценарный анализ возможных угроз, и заранее планируете, где подстелить соломку, а также — свои опережающие действия.

Предметом анализа не обязательно должен являться только топ-менеджмент. Учтите, что могут быть личности, которые прямо или косвенно манипулируют мнением топов — они обычно и представляют собой основную угрозу.

В случае, если у вас нет возможности получить точную информацию о планах ваших "врагов" — пугаться также не надо. Дело в том, что вам это не нужно. Как говорил Бисмарк — "меня не интересуют намерения мои врагов. Меня интересуют их возможности". Что вам нужно знать на самом деле — это основную мотивацию персонажей (она вычисляется), и их возможности (также вычисляются), а перечисеного достаточно для анализа сценариев. Планы их вас действительно инетересовать не должны — они поменяются двадцать раз.

Итак, для того, чтобы эффективно противодействовать темным искусствам на практике, — надо знать и понимать их механизм. Так вот, познакомимся с основным правилом, как надо затевать и проворачивать темные дела.

1. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов.
Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею. Как же тогда планировать? Достаточно просто. Надо строить планы, которые рассчитаны на эту хаотичность, и используют ее в плюс. А именно...

2. Выдержка — есть оборотная сторона стремительности.
Умный интриган сознательно или бессознательно воспользуется методом планирования, который используют военные. А именно — сценарный анализ. Что такое план? Это список: Ситуация — твои действия, Ситуация — твои действия, ... А именно — это полностью аналогично таблице рисков проекта. Критерий ситуации — вредоносность ситуации — вероятность ситуации — меры противодействия при наступлении, снижающие вредоносность — меры понижения вероятности наступления ситуации.

Вы составляете критерии, по которым вы распознаете выгодную вам ситуацию, в которой вы знаете, как вам надо поступить. После чего — спокойно ждете, пока эта ситуация не сложится. Имея список таких ситуаций, и четкие критерии, как вам их распознать, вы такую ситуацию не пропустите. И сразу начнете действовать. Вам надо подождать.

3. Как эти планы составлять — ведь все хаотично и неопределенно?
Как мы видим — планы в условиях неопределенности — event driven, а не классические вотерфольные. Человек, применяющий event-driven планирование всегда выигрывает в корпоративных играх у "ватерфольщиков". Более того, эти планы корректируются в динамике — у вас постоянно появляются новые угрозы и открываются новые возможности. Что же остается постоянным?

Постоянно в данной ситуации — "геополитические" интересы участников, их психологические характеристики, их мотивация. Ее и надо анализировать и знать.

4. Не обращайте внимание на то, кто с кем вежливо общается на людях, а кто с кем ругается.
5. Не обращайте внимание на локальные альянсы участников, и на мелкие тактические ходы.
Принимать это во внимание надо, но нельзя придавать большого значения. Это сбивает с толку, не более того. Не надо следить не за кончиком шпаги — движения противника угадываются по его телу. Часто подобные вещи имеют тактическое значение, имея целью запутать противника и усыпить его бдительность. Часто подобные вещи совершают по недомыслию — а потом одумываются.

Тактические ходы невозможно предсказать. Вам надо думать о целях ваших врагов, и предсказывать их — а не о тактике.

Пример. Паттерн "пропасть нельзя перепрыгнуть — поэтому мы перейдем ее маленькими шажками".

Суть его состоит в том, чтобы брать вашу личную цель, о ней никому не говорить, дробить ее на последовательность мелких, и прожимать мелкие по отдельности, делая наивное лицо и объясняя все это интересами бизнеса, дела, — чем угодно, короче, только не вашими личными. Это напоминает шахматную партию, в которой игрок ведет позиционную игру — каждый шаг безобиден, но укрепляет его позицию.

Будете анализировать тактические ходы в такой ситуации — вас обставят. Вы должны вычислить крупную цель, и выработать опережающие меры.

G>Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определеных кругах. Единственное, что вам необходимо — это источники информации за пределами вашего подразделения — вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям, когда вы сведете их воедино — вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.
Дык вся проблема как раз и заключается в том, что информации Вам будет раздобыть трудно, если Вы не имеете выхода на политический уровень. Останется только все время пытать куратора проекта, который может и "забыть" сказать Вам что-нибудь важное...

Здравствуйте, Nikolay_Ch, Вы писали:

G>>Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определеных кругах. Единственное, что вам необходимо — это источники информации за пределами вашего подразделения — вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям, когда вы сведете их воедино — вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.
N_C>Дык вся проблема как раз и заключается в том, что информации Вам будет раздобыть трудно, если Вы не имеете выхода на политический уровень. Останется только все время пытать куратора проекта, который может и "забыть" сказать Вам что-нибудь важное...

Ситуация внешнего заказчика? Вам нужны инсайдеры, и вам нужно мнение нескольких людей для сопоставления. Ими обзавестись не так сложно — ведь в процессе обследования бизнес-процессов вы общаетесь с кучей менеджеров и исполнителей. В процессе обследования вы сможете многое заметить, если зададитесь целью.