Когда работаешь в стартапе, то думаешь, что, если наймешь кучу людей, вы сделаете что-то крутое и быстро это запустите. Я тоже так думал.
В реальности чем больше мы набирали людей, тем менее эффективны они были. Они приносили пользу, но вполовину от тех денег, которые я платил. Виноваты в этом не они: мы нанимали хороших специалистов. Но наша система управления не работала на 100%, поэтому их производительность в этой системе не могла быть больше условных 50%, которые они и выдавали.
Мы пытались их дрючить, что-то еще делать, но это не работало. Тогда я понял, что нужно менять систему, и мы с начала года стали внедрять Agile, канбан. Сразу стало заметно, что у нас куча простоев и куча людей, которые нам не подходят. Они были неэффективны в рамках нашей новой системы. Чтобы человек адаптировался — нужно приложить кучу усилий, нужно постоянно быть в стрессе, нужно иметь смелость. Я не осуждаю тех, кто не хочет развития, просто нам не по пути.
Я много анализировал, смотрел, как люди думают и ведут себя в Agile. Со стороны всех стало хорошо видно. С января я планомерно составлял список людей, которых уволю. Даже в это время все равно шел найм, потому что мы думали, что будем расширяться. Список на увольнение тоже расширялся.
Так прошло полгода, пока однажды я не посчитал, сколько мне стоит каждый сотрудник — с учетом налогов, отпусков и аренды офиса. Я ***** (удивился — прим. ред.), посчитал еще раз, перепроверил сто раз. И в понедельник уволил разом 25 человек.
[cut=далее]
Кто все эти люди

Это были все, кто нам не подходит, независимо от должности: не подходит по ценностям, не обучается, неэффективен с точки зрения системы. Конечно, вся команда вначале была в **** (в шоке — прим. ред.), но я все объяснил.

Прошло больше двух недель, и я уже сейчас понимаю, что всем стало лучше и свободнее. Все поняли, что в MedBooking ты либо меняешься, либо идешь *****. В итоге остались только те, кто выкладывается на работе по полной.

Была ли это ошибка найма? Нет, с точки зрения найма все это были хорошие специалисты. Просто когда я их набирал, у нас была другая система работы. Сейчас мы на новом витке трансформации, наши требования изменились, и те, кто не смог адаптироваться, должны уйти.

Увольнять вообще нужно очень быстро. Чувствуешь, что надо уволить, — срочно увольняй. Это всегда лучше.

Разбор полетов

В нашей компании главные ценности — это достижение целей и самореализация. На втором месте — взаимоотношения, на третьем — креативность. Четвертое — здоровье, пятое — любовь. И если наши ценности не совпадают: мне важнее достичь цели, а тебе — ******* (воровать — прим. ред.) деньги, то и работать мы не сможем.

Кому не важны цели и задачи — идут *****. Кто плохо работает в коллективе — идет *****. Это и есть те люди, которые не подходят по ценностям. Единственная причина, по которой я не отсеял их на собеседовании, — тогда я еще не знал, насколько это важно.

Сейчас мы выстраиваем новую систему, понимая, какие люди нам нужны. Для меня грамотно работающую команду составляют две главные вещи: правильная система и правильные люди, которые работают в этой системе. Именно это мы и строим.

Моя идея — оставить из текущих 150 человек в штате всего 50, а всех остальных перевести на аутсорс. За полгода я сэкономлю на этом 20 миллионов рублей.

Как я выбираю? Мне нужны программисты самого MedBooking, потому что они делают ядро сайта. Верстку и дизайн, как и вообще весь фронтенд, можно отдавать на аутсорс: тут нечего прятать и нет того, что стоит держать внутри компании. То же самое с редактурой.

Мне говорят, что это неэтично — так увольнять или переводить людей. Говорят, что так не построишь HR-бренд. Я отвечаю, что мне ***** не нужен HR-бренд. Мне важно делать эффективную и прибыльную систему. О костяке команды я хочу заботиться и хочу их обучать, а все мудаки пусть работают в других компаниях.
[/cut]
https://vc.ru/p/medbooking-staff