Сообщение Re: У нас работает от 22.03.2016 12:29
Изменено 22.03.2016 15:29 sharpcoder
Здравствуйте, enji, Вы писали:
E>Есть ли на эту тему что-то вменяемое? Какая-то популярная практика, что можно почитать?
У нас давно работает Performance BI своей разработки. В свое время эта система привела к коммерческому прорыву компании, увеличила прибыль компании раза в два.
Но это не KPI. И работает только если ты делаешь не внутренний продукт, а внешние проекты.
Суть системы.
1. Каждый сотрудник заполняет отчет, на какой проект он сегодня сколько часов потратил.
2. Вся эта информация сливается в куб, где на основе нее рассчитывается себестоимость (в рублях), каждого проекта.
3. Когда завершается проект, считается чистая прибыль (деньги полученные от клиента — полная себестоимость проекта).
4. Определенный процент чистой прибыли формирует премиальный фонд проекта.
5. Премиальный фонд проекта выплачивается команде, пропорционально трудозатратам каждого участника на проект.
Например Петя потратил на проект 5 часов, Вася 3 часа, Миша 2 часа. Петя получит 50% премиального фонда, Вася 30% и т.п.
6. Премия идет в дополнение к зарплате. Фиксированная з.п. ни при каких условиях не может уменьшится.
Так, премия за 2 квартал 2015 принесла сотрудникам от 1.5 до 4 зарплат. Премиальный фонд этого квартала был равен двум месячным фондам оплаты труда. Т.е. премия может быть интересной.
К чему это привело?
А. Менеджеры проекта стали с большой неохотой брать доп. обязательства сверх контракта, т.к. это увеличит себестоимость и уменьшит премиальный фонд.
Б. Участники проекта стали заботиться о экономии трудозатрат. Да, ты можешь эту задачу сделать за 10 часов, а можешь и за 2. Если сделаешь за 2 — премиальный фонд будет выше.
В. Главное. Цели каждого участника проекта и цели бизнеса стали совпадать — все заинтересованы сделать прибыльный проект.
Есть важные нюансы.
1. У конкретного сотрудника может быть мотивация потратить больше времени на проект, тем самым увеличив свою долю в премии (но при этом премиальный фонд снизится).
Эту тему контролируют коллеги, которые не хотят чтобы раздувалсь трудозатраты их проекта.
2. Программист или аналитик могут иметь мотивацию сделать что-то быстро но не качественно. Но против этого работает контроль качества.
Т.е. мы никогда не выдадим заказчику не качественный модуль, может быть даже 5 возвратов программисту. Опять же у нас обязателен код ревью, поэтому написать какую-то хрень и отдать программист не сможет, это увидят идейные коллеги, в т.ч. из партнеров компании (что делает их заинтересованными в долгосрочном качестве а не краткосрочных выгодах).
3. Ну и важно понимать, что эта система не призвана повышать качество или еще что. Эти задачи решаются другими способами.
Ее ключевая задача — объединить цели сотрудников и бизнеса. Дать людям понимание в каждый момент времени как их работа приводит или не приводит к прибыли бизнеса, и соответственно, к собственному дополнительному доходу.
Вот так. Все это обслуживает автоматизированная система, все достаточно прозрачно для сотрудников и не плохо работает.
И еще моменты.
У нас есть такие задачи, как разработка наших продуктов. На этот проект тоже люди списывают часы, и определенная часть прибыли с продажи продукта также выплачивается команде.
И у нас есть проекты развития. Когда люди что-то делают, за что платит компания. На такие проекты мы тоже выделяем виртуальный бюджет, как будто за него платит внешний заказчик — составляется и план и смета. И, соответственно, при завершении проекта развития по нему также считается премия.
E>Есть ли на эту тему что-то вменяемое? Какая-то популярная практика, что можно почитать?
У нас давно работает Performance BI своей разработки. В свое время эта система привела к коммерческому прорыву компании, увеличила прибыль компании раза в два.
Но это не KPI. И работает только если ты делаешь не внутренний продукт, а внешние проекты.
Суть системы.
1. Каждый сотрудник заполняет отчет, на какой проект он сегодня сколько часов потратил.
2. Вся эта информация сливается в куб, где на основе нее рассчитывается себестоимость (в рублях), каждого проекта.
3. Когда завершается проект, считается чистая прибыль (деньги полученные от клиента — полная себестоимость проекта).
4. Определенный процент чистой прибыли формирует премиальный фонд проекта.
5. Премиальный фонд проекта выплачивается команде, пропорционально трудозатратам каждого участника на проект.
Например Петя потратил на проект 5 часов, Вася 3 часа, Миша 2 часа. Петя получит 50% премиального фонда, Вася 30% и т.п.
6. Премия идет в дополнение к зарплате. Фиксированная з.п. ни при каких условиях не может уменьшится.
Так, премия за 2 квартал 2015 принесла сотрудникам от 1.5 до 4 зарплат. Премиальный фонд этого квартала был равен двум месячным фондам оплаты труда. Т.е. премия может быть интересной.
К чему это привело?
А. Менеджеры проекта стали с большой неохотой брать доп. обязательства сверх контракта, т.к. это увеличит себестоимость и уменьшит премиальный фонд.
Б. Участники проекта стали заботиться о экономии трудозатрат. Да, ты можешь эту задачу сделать за 10 часов, а можешь и за 2. Если сделаешь за 2 — премиальный фонд будет выше.
В. Главное. Цели каждого участника проекта и цели бизнеса стали совпадать — все заинтересованы сделать прибыльный проект.
Есть важные нюансы.
1. У конкретного сотрудника может быть мотивация потратить больше времени на проект, тем самым увеличив свою долю в премии (но при этом премиальный фонд снизится).
Эту тему контролируют коллеги, которые не хотят чтобы раздувалсь трудозатраты их проекта.
2. Программист или аналитик могут иметь мотивацию сделать что-то быстро но не качественно. Но против этого работает контроль качества.
Т.е. мы никогда не выдадим заказчику не качественный модуль, может быть даже 5 возвратов программисту. Опять же у нас обязателен код ревью, поэтому написать какую-то хрень и отдать программист не сможет, это увидят идейные коллеги, в т.ч. из партнеров компании (что делает их заинтересованными в долгосрочном качестве а не краткосрочных выгодах).
3. Ну и важно понимать, что эта система не призвана повышать качество или еще что. Эти задачи решаются другими способами.
Ее ключевая задача — объединить цели сотрудников и бизнеса. Дать людям понимание в каждый момент времени как их работа приводит или не приводит к прибыли бизнеса, и соответственно, к собственному дополнительному доходу.
Вот так. Все это обслуживает автоматизированная система, все достаточно прозрачно для сотрудников и не плохо работает.
И еще моменты.
У нас есть такие задачи, как разработка наших продуктов. На этот проект тоже люди списывают часы, и определенная часть прибыли с продажи продукта также выплачивается команде.
И у нас есть проекты развития. Когда люди что-то делают, за что платит компания. На такие проекты мы тоже выделяем виртуальный бюджет, как будто за него платит внешний заказчик — составляется и план и смета. И, соответственно, при завершении проекта развития по нему также считается премия.
Re: У нас работает
Здравствуйте, enji, Вы писали:
E>Есть ли на эту тему что-то вменяемое? Какая-то популярная практика, что можно почитать?
У нас давно работает Performance BI своей разработки. В свое время эта система привела к коммерческому прорыву компании, увеличила прибыль компании раза в два.
Но это не KPI. И работает только если ты делаешь не внутренний продукт, а внешние проекты.
Суть системы.
1. Каждый сотрудник заполняет отчет, на какой проект он сегодня сколько часов потратил.
2. Вся эта информация сливается в куб, где на основе нее рассчитывается себестоимость (в рублях), каждого проекта.
3. Когда завершается проект, считается чистая прибыль (деньги полученные от клиента — полная себестоимость проекта).
4. Определенный процент чистой прибыли формирует премиальный фонд проекта.
5. Премиальный фонд проекта выплачивается команде, пропорционально трудозатратам каждого участника на проект.
Например Петя потратил на проект 5 часов, Вася 3 часа, Миша 2 часа. Петя получит 50% премиального фонда, Вася 30% и т.п.
6. Премия идет в дополнение к зарплате. Фиксированная з.п. ни при каких условиях не может уменьшится.
Так, премия за 2 полугодие 2015 принесла сотрудникам от 1.5 до 4 зарплат. Премиальный фонд этого полугодия был равен двум месячным фондам оплаты труда. Т.е. премия может быть интересной.
К чему это привело?
А. Менеджеры проекта стали с большой неохотой брать доп. обязательства сверх контракта, т.к. это увеличит себестоимость и уменьшит премиальный фонд.
Б. Участники проекта стали заботиться о экономии трудозатрат. Да, ты можешь эту задачу сделать за 10 часов, а можешь и за 2. Если сделаешь за 2 — премиальный фонд будет выше.
В. Главное. Цели каждого участника проекта и цели бизнеса стали совпадать — все заинтересованы сделать прибыльный проект.
Есть важные нюансы.
1. У конкретного сотрудника может быть мотивация потратить больше времени на проект, тем самым увеличив свою долю в премии (но при этом премиальный фонд снизится).
Эту тему контролируют коллеги, которые не хотят чтобы раздувалсь трудозатраты их проекта.
2. Программист или аналитик могут иметь мотивацию сделать что-то быстро но не качественно. Но против этого работает контроль качества.
Т.е. мы никогда не выдадим заказчику не качественный модуль, может быть даже 5 возвратов программисту. Опять же у нас обязателен код ревью, поэтому написать какую-то хрень и отдать программист не сможет, это увидят идейные коллеги, в т.ч. из партнеров компании (что делает их заинтересованными в долгосрочном качестве а не краткосрочных выгодах).
3. Ну и важно понимать, что эта система не призвана повышать качество или еще что. Эти задачи решаются другими способами.
Ее ключевая задача — объединить цели сотрудников и бизнеса. Дать людям понимание в каждый момент времени как их работа приводит или не приводит к прибыли бизнеса, и соответственно, к собственному дополнительному доходу.
Вот так. Все это обслуживает автоматизированная система, все достаточно прозрачно для сотрудников и не плохо работает.
И еще моменты.
У нас есть такие задачи, как разработка наших продуктов. На этот проект тоже люди списывают часы, и определенная часть прибыли с продажи продукта также выплачивается команде.
И у нас есть проекты развития. Когда люди что-то делают, за что платит компания. На такие проекты мы тоже выделяем виртуальный бюджет, как будто за него платит внешний заказчик — составляется и план и смета. И, соответственно, при завершении проекта развития по нему также считается премия.
E>Есть ли на эту тему что-то вменяемое? Какая-то популярная практика, что можно почитать?
У нас давно работает Performance BI своей разработки. В свое время эта система привела к коммерческому прорыву компании, увеличила прибыль компании раза в два.
Но это не KPI. И работает только если ты делаешь не внутренний продукт, а внешние проекты.
Суть системы.
1. Каждый сотрудник заполняет отчет, на какой проект он сегодня сколько часов потратил.
2. Вся эта информация сливается в куб, где на основе нее рассчитывается себестоимость (в рублях), каждого проекта.
3. Когда завершается проект, считается чистая прибыль (деньги полученные от клиента — полная себестоимость проекта).
4. Определенный процент чистой прибыли формирует премиальный фонд проекта.
5. Премиальный фонд проекта выплачивается команде, пропорционально трудозатратам каждого участника на проект.
Например Петя потратил на проект 5 часов, Вася 3 часа, Миша 2 часа. Петя получит 50% премиального фонда, Вася 30% и т.п.
6. Премия идет в дополнение к зарплате. Фиксированная з.п. ни при каких условиях не может уменьшится.
Так, премия за 2 полугодие 2015 принесла сотрудникам от 1.5 до 4 зарплат. Премиальный фонд этого полугодия был равен двум месячным фондам оплаты труда. Т.е. премия может быть интересной.
К чему это привело?
А. Менеджеры проекта стали с большой неохотой брать доп. обязательства сверх контракта, т.к. это увеличит себестоимость и уменьшит премиальный фонд.
Б. Участники проекта стали заботиться о экономии трудозатрат. Да, ты можешь эту задачу сделать за 10 часов, а можешь и за 2. Если сделаешь за 2 — премиальный фонд будет выше.
В. Главное. Цели каждого участника проекта и цели бизнеса стали совпадать — все заинтересованы сделать прибыльный проект.
Есть важные нюансы.
1. У конкретного сотрудника может быть мотивация потратить больше времени на проект, тем самым увеличив свою долю в премии (но при этом премиальный фонд снизится).
Эту тему контролируют коллеги, которые не хотят чтобы раздувалсь трудозатраты их проекта.
2. Программист или аналитик могут иметь мотивацию сделать что-то быстро но не качественно. Но против этого работает контроль качества.
Т.е. мы никогда не выдадим заказчику не качественный модуль, может быть даже 5 возвратов программисту. Опять же у нас обязателен код ревью, поэтому написать какую-то хрень и отдать программист не сможет, это увидят идейные коллеги, в т.ч. из партнеров компании (что делает их заинтересованными в долгосрочном качестве а не краткосрочных выгодах).
3. Ну и важно понимать, что эта система не призвана повышать качество или еще что. Эти задачи решаются другими способами.
Ее ключевая задача — объединить цели сотрудников и бизнеса. Дать людям понимание в каждый момент времени как их работа приводит или не приводит к прибыли бизнеса, и соответственно, к собственному дополнительному доходу.
Вот так. Все это обслуживает автоматизированная система, все достаточно прозрачно для сотрудников и не плохо работает.
И еще моменты.
У нас есть такие задачи, как разработка наших продуктов. На этот проект тоже люди списывают часы, и определенная часть прибыли с продажи продукта также выплачивается команде.
И у нас есть проекты развития. Когда люди что-то делают, за что платит компания. На такие проекты мы тоже выделяем виртуальный бюджет, как будто за него платит внешний заказчик — составляется и план и смета. И, соответственно, при завершении проекта развития по нему также считается премия.