E>Тут начальство KPI (числовыми показателями эффективности) озаботилось, в т.ч. программистов и прочих инженеров. Декларируемая цель — увеличить производительность и мотивацию путем начисления премии по KPI.
Первый признак того, что начальства слишком много и им нечем заняться.

E>И что-то мне кажется, что такая оценка задач и разбор багов весьма трудоемки, это надо выделять отдельного и достаточно понимающего человека...
Отдел, отдел под это нужно выделять. Кстати, можешь эту мысль озвучить начальству с тонким намеком, что можешь этот отдел возглавить. Как ты уже сам понял, задача не из простых. Поэтому, когда оценка по KPI не приведет к улучшению финансовых показателей, на совещании у начальства потребуй прокачать отдел до управления, с отделами методологии, оперативного контроля, отдела информационной поддержки процессов оценки KPI, ну для начала хватит. Естественно с увеличением бюджета и штатных позиций. Итого у тебя будет в подчинении три отдела, человек по пять в каждом и строчка в резюме «создал процесс управления эффективностью бизнеса с нуля, руководил управлением из трех отделов» . Дальше можно подумать об аппарате управления, ну там секретариат (секретарша, делопроизводитель). В этот момент придет понимание, что работы очень много и три отдела уже не справляются, надо расширяться. Да и не забывай о себе, как начальнику такого важного, не побоюсь этоко слова, ключевого управдления, тебе потребуется постоянное повышение квалификации, ну там MBA (лучше, конечно, в чикагской школе бизнеса, но и стокгольмская тоже сойдет), естественно участие во всяких конференциях. Когда начальство начнет что-то подозревать можно уже свалить в другую контору, с солидным резюме.

E>Тут начальство KPI (числовыми показателями эффективности) озаботилось, в т.ч. программистов и прочих инженеров. Декларируемая цель — увеличить производительность и мотивацию путем начисления премии по KPI.
Первый признак того, что начальства слишком много и им нечем заняться.

E>И что-то мне кажется, что такая оценка задач и разбор багов весьма трудоемки, это надо выделять отдельного и достаточно понимающего человека...
Отдел, отдел под это нужно выделять. Кстати, можешь эту мысль озвучить начальству с тонким намеком, что можешь этот отдел возглавить. Как ты уже сам понял, задача не из простых. Поэтому, когда оценка по KPI не приведет к улучшению финансовых показателей, на совещании у начальства потребуй прокачать отдел до управления, с отделами методологии, оперативного контроля, отдела информационной поддержки процессов оценки KPI, ну для начала хватит. Естественно с увеличением бюджета и штатных позиций. Итого у тебя будет в подчинении три отдела, человек по пять в каждом и строчка в резюме «создал процесс управления эффективностью бизнеса с нуля, руководил управлением из трех отделов» . Дальше можно подумать об аппарате управления, ну там секретариат (секретарша, делопроизводитель). В этот момент придет понимание, что работы очень много и три отдела уже не справляются, надо расширяться. Да и не забывай о себе, как начальнику такого важного, не побоюсь этого слова, ключевого управления, тебе потребуется постоянное повышение квалификации, ну там MBA (лучше, конечно, в чикагской школе бизнеса, но и стокгольмская тоже сойдет), естественно участие во всяких конференциях. Когда начальство начнет что-то подозревать можно уже свалить в другую контору, с солидным резюме.