Здравствуйте, Аноним, Вы писали:
А>http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_5964/
А>Кто что думает по этому поводу?
Статья конечно очень поверхностная. Это весьма популярный сейчас жанр, я бы назвал его «драматический менеджмент» – истории о том, как отчаянные одиночки меняют корпорации, сражаясь против инертной корпоративной бюрократии и анахронизмов классического менеджмента.
На самом же деле, идеи Сэмлера гораздо глубже и фундаментальнее, чем кажется на первый взгляд. (Они конечно не новы, и не правильно называть их «идеями Сэмлера». Это, скорее, часть теории постиндустриального менеджмента, начинающей обретать сейчас все более отчетливые очертания.)
Основной посыл деятельности Сэмлера – борьба с бюрократизацией компании. Бюрократизация — это действительно эпидемия, все сильнее охватывающая растущую индустрию постсоветского софтосроя. По этому, опыт Semco было бы полезно изучить нынешним лидерам ИТ бизнеса.
Фактически, есть два основных фактора ведущих к излишней бюрократизации корпоративного механизма (именно с ними и боролся Сэмлер, и, победив, вывел Semco из кризиса):
Перегруженная, слишком глубокая корпоративная иерархия
Излишняя формализация Roles and Responsibilities
Рассмотрим каждый из факторов.
Перегруженная корпоративная иерархия
Собственно дилемма «иерархическая организация VS плоская организация» давно стала Holy War современного менеджмента. У обеих моделей есть свои плюсы-минусы.
Суть иерархии – высокая централизация механизма принятия бизнес-решений (фактически этот механизм сосредоточен на уровне топ-менеджмента), низкая инициативность на нижних уровнях. Среднему менеджменту в этих условиях достается роль контролирующего механизма и информационной магистрали: передача информации снизу вверх (мониторинг и контроль), передача управленческого воздействия сверху вниз. Отлично работает в условиях монолитности основной деятельности организации, очевидности стратегии и целей. Например, массовое промышленное производство, армия. Задачи кризис-менеджмента тоже решаются в условиях жесткой иерархии.
Суть плоской организации – децентрализация механизма принятия решений. Фактически, точки принятия решений распределены на среднем и нижнем уровнях компании (отделы, проекты). Центральный аппарат выполняет функцию финансового центра, создает условия для эффективного производства, обеспечивает сервисы. Отлично работает в условиях большого разнообразия целей, широкого спектра задач организации. Например, консалтинг.
Что касается индустрии софтостроя, то типичная аусторсинговая компания с высокой степенью диверсификации по технологиям и типам продуктов должна тяготеть к плоской модели. Проекты должны быть центрами принятия решений, менеджеры проектов — обладать широкими полномочиями и масштабным видением развития проекта. Проект в такой компании – это как бы бизнес в бизнесе. Построив систему таким образом, компания обеспечивает высокую динамичность и скорость реакции на внешние изменения. Так вот, проблемы многих аутсорсерв во многом заключаются в неправильном выборе пути развития и преобразования структуры. В качестве реакции на рост организации они выбирают повышение количества уровней иерархии, а не деятельность до децентрализации. Появляются новые функционеры, но центры принятия решений остаются на вершине иерархии. И тогда возникают все негативные последствия неуместно примененной иерархической модели: executive layer становится узким местом в трафике решений, своеобразным бутылочным горлышком организации. Это приводит к высокой степени инертности корпоративного организма, медленной реакции на изменения и, в итоге, к сдаче рыночных позиций. Очевидно, с этим и боролся Сэмлер, упраздняя лишние уровни в иерархии Semco.
Продуктовые компании, в отличие от аусорсинговых имеют более монолитные бизнес-цели и более монолитную производственную модель. Соответственно, таким компаниям имеет смысл выстраивать структуру, смещенную в сторону иерархии, обеспечивая тем самым единые подходы, дисциплину и слаженность разных подсистем идущих к единым целям. Здесь высокая децентрализация опасна по понятным причинам.
В общем, нужно четко понимать, правоту Питера Друкера, утверждающего, что не существует правильных организационных моделей. Риски иерархии – плохая реакция, медленное принятие решений, бюрократия. Риски плоских структур – вероятность распада, высокие требования к среднему менеджменту. Адаптивность и гибкость – вот рецепт успеха.
Излишняя формализация Roles and Responsibilities
Вторым важным шагом Сэмлера стало упразднение должностей. Подозреваю, что он руководствовался следующими соображениями.
В организации с железобетонно формализованной иерархией, схемами подчинения и должностными обязанностями, зачастую также железобетонно подразумеваются блага связанные с занятием тех или иных должности. Т.е. складывается такая система ценностей, при которой должность рассматривается как монопольный источник благ. Это провоцирует борьбу внутри компании за занятие должности. Фактически, происходит переключение усилий сотрудников на внутреннюю борьбу за распределение ресурсов, а не на внешнюю – за эффективность базовых процессов в компании. Монополизировав должность, индивидуум начинает деятельность по ее удержанию, препятствуя естественному отбору.
Чтобы избежать этого, нужно выстроить правильную культуру, насаждающую мысль о том, что каждый сотрудник получает блага за СОЗДАВАЕМУЮ ИМ ЦЕННОСТЬ, а не за ЗАНИМАЕМУЮ ДОЛЖНОСТЬ. Технически – это очень трудная задача. Фактически нужно построить в компании некий управляемый дарвинизм, обеспечивающий с одной стороны эффективный и быстрый естественный отбор, а с другой гасящий связанные с этим риски. Сэмлер – быть может единственный, и вряд ли массово воспроизводимый пример удачного разрешения этой задачи. Большинство крупных организаций пытающихся внедрить управляемый дарвинизм у себя приходили к организационному кризису, и вынуждены были обращаться к жестким антикризисным методам управления. Нужно искать золотую середину, в виде мягко, динамически распределяемых ролей, командной работы, постоянных оценок, влияющих на ротацию персонала на должностях, бонусов за результаты, эффективной схемы горизонтального роста.
В общем, темы Сэмлер затронул достаточно интересные, и поразмышлять на эти темы будет безусловно полезно.
