Здравствуйте, Vzhyk, Вы писали:
V>On 28.12.2012 15:40, Dimca2000 wrote:
>> Переходите к нам на работу, у нас здравомыслящее начальство) V>Резюме надо? Куда слать?
да)) dmitry-AT-softgrad.com Правда, наша компания находится в Ростове-на-Дону
Здравствуйте, gandjustas, Вы писали:
I>>Порекомендовали ышо пару книжек, бывшего американского пастора, нынешнего директора какой то компании "про лидерство". Асилил. В общим какая то сборная солянка из притянутых за уши фактов, банальностей и интересных жизненных наблюдений. И опять таки, target group слишком разный. I>>При всем этом понятно, что людьми надо управлять аккуратно. Но ведь при этом вполне можно обойтись нормальными практиками, обычными бонусами-наказаниями(денежными, отпуском и прочими реальными вещами которые можно пощупать). I>>В общим задумался. Или лыжи не едут или я...
G>Лидерство и мотивация разные вещи, а ура-лозунги это вообще из области корпоративного булшита. Не очень разбираясь в пердмете ты, видимо, не очень понимаешь что и для чего нужно.
Я предлагаю сначала определиться с термином "лидер". То, что я прочитал про "ура-лидерство" это не лидер, это просто зазывала, который зачастую голосом и бесконечным изображением активности только мешает. Хотя видимость работы создается, да.
Больше склоняюсь, что лидеры в компании это те, кто двигают компанию вперед (=увеличение продаж, =повышение качества софта, =ускорение процесса разработки и т.д.). По сути это технические лидеры-профессионалы, которые знают как сделать лучше, быстрее, эффективнее. И они знают не только кнут (=лишение премии), но и пряник. К месту и адекватно применяют и то и другое, и зачастую второе чаще, чем первое. И "заражение сотрудников энергией" тут вообще не в кассу. Сотруднику либо по совокупности факторов интересно и мотивированно делать проект, либо неинтересно и работа на отъ.бись. Задача лидера как раз выяснить, каким рычагом подвигать и кто виноват. И лидер, кстати, признает и понимает, что когда проект летит в жопу по срокам (или по бюджету) — это не проблема исполнителей, а проблема того самого менеджера (=лидера), который не смог в достаточной мере мотивировать сотрудников проектом (для которых почему-то интересней оказался ютуб и одноглазики в рабочее время) и не смог обосновать руководству (=заказчику), что нужен ещё 1-2 человека, потому что даже мотивированные овер 100% сотрудники не вывозят по загрузке.
On 28.12.2012 20:57, denisio_mcp wrote:
> не смог обосновать руководству > (=заказчику), что нужен ещё 1-2 человека, потому что даже мотивированные > овер 100% сотрудники не вывозят по загрузке.
Только в не во многих компаниях, особенно в РБ и РФ такие нужны.
Posted via RSDN NNTP Server 2.1 beta
Re[9]: О лидерстве в software development-e
От:
Аноним
Дата:
29.12.12 08:54
Оценка:
Здравствуйте, Vzhyk, Вы писали:
V>Я уже согласен. Только нет у них этих денег, посему рассматривать эту V>гипотетическую невозможность не имеет смысла.
Самый умный, все про всех знаешь? Ты можешь в любом случае не беспокоиться.
Здравствуйте, Vzhyk, Вы писали:
>> не смог обосновать руководству >> (=заказчику), что нужен ещё 1-2 человека, потому что даже мотивированные >> овер 100% сотрудники не вывозят по загрузке. V>Только в не во многих компаниях, особенно в РБ и РФ такие нужны.
Я в курсе. Поэтому работаю только в таких компаниях где нужны
On 29.12.2012 11:54, Аноним 216 wrote:
> Самый умный, все про всех знаешь? Ты можешь в любом случае не беспокоиться.
Ну да, первый раз что троллинг толстый читаю.
Здравствуйте, itslave, Вы писали:
I>Коллеги вполне серьезно относятся к "мотивированию сотрудников", "передачи им своей энергии" и прочему вешанию лапшы на уши.
Я всегда думал, что идеальный лидер внешне должен выглядеть так: человек приходит на работу, тихо садится у себя в углу в позу лотуса, сосредотачивается на своем пупке, говорит "ооооооомммммм", и работа волшебным образом налаживается. А как раз те, которые бегают по всему офису, пыхтят и во все лезут, это плохие, негодные лидеры.
I>При всем этом понятно, что людьми надо управлять аккуратно. Но ведь при этом вполне можно обойтись нормальными практиками, обычными бонусами-наказаниями(денежными, отпуском и прочими реальными вещами которые можно пощупать).
К хорошему лидеру люди сами приходят с вопросом, куда двигаться дальше. При этом, конечно, приходится выходить из состояния просветленной медитации, что является отступлением от идеала.
А>Потому что по какой-то загадочной причине у большинства людей снижена способность к критическому осмыслению реальности и своей деятельности. И по той же самой причине они не понимают, почему именно меня в итоге назначили менеджером, а не их.
Вопрос на самом деле спорный. Это самое "большинство людей" имеет вполне нормальное мышление, и, что важно — точное осмысление реальности: рвать задний проход за 3 рубля к зарплате и грамоту "самый быстрый Гонсалез" они не хотят. Как правило, это уже взрослые оформившиеся люди. "Война — дело молодых, лекарство против морщин" (С)
Просто у людей могут быть другие интересы. Семья, например. Или дети. Вся эта возня в песочнице ("корпоративный буллщит" (С)) привлекает только поначалу, когда всё в новинку.
__>а с рычагами и обсуждать нечего — приходишь и говоришь — с сегодняшнего дня будет так
Еще одно заблуждение, кстати. Даже имея "рычаги" (в данном понимании, это не рычаги, а дубина), можно добиться полного отторжения коллективом ваших "рычагов" и "дубин". Поймите: уважение коллектива к начальству возникает ровно в тот момент, когда начальство становится способным объяснить свои решения, а не протолкнуть их "рычагами".
Описанное вами называется "самодурством" и в реальном мире не работает даже в армии, где приказы не обсуждаются. Но вам простительно, вы молодой, горячий и пороху не нюхали другую сторону баррикад не видели.
_>Больше склоняюсь, что лидеры в компании это те, кто двигают компанию вперед (=увеличение продаж, =повышение качества софта, =ускорение процесса разработки и т.д.). По сути это технические лидеры-профессионалы, которые знают как сделать лучше, быстрее, эффективнее. И они знают не только кнут (=лишение премии), но и пряник. К месту и адекватно применяют и то и другое, и зачастую второе чаще, чем первое. И "заражение сотрудников энергией" тут вообще не в кассу.
Позвольте с вами не согласиться.
Во-первых, увеличение продаж не всегда двигает компанию вперед. Большее количество проданных копий означает бОльший объем поддержки и бОльшие затраты на сопровождение. Хуже того, если качество невысоко, весьма вероятно, что вы получите экспоненциальный взлёт количества проблем и просто увязнете в багфиксинге.
Во-вторых, повышение качества софта также не всегда полезно (как ни парадоксально это звучит), поскольку чаще всего ведет к увеличению затрат, не всегда компенсирующимся продажами (особенно если ваш продукт нишевый — как очень часто бывает при заказной разработке софта).
Про ускорение процесса разработки можно говорить только при наличии инструментов объективного контроля за скоростью оного процесса. Для начала, хотя бы сам процесс — во многих конторах и этого нет.
И теперь главное. Лидер вовсе не обязан быть техническим профессионалом. Его задача — помогать раскрыться потенциалу остальных. Полководцы не были самыми сильными или самыми храбрыми бойцами, но они знали таких людей. И, таки да, — заражали их энергией! Как? По-разному. Помните, зачем Геракл выполнял свои великие деяния?
Понимаю, найти интересные задачи и мотивацию для написания 100500-го опердня или системы ордеров большинству будет сложновато. Поэтому они и не лидеры.
Здравствуйте, SkyDance, Вы писали:
_>>Больше склоняюсь, что лидеры в компании это те, кто двигают компанию вперед (=увеличение продаж, =повышение качества софта, =ускорение процесса разработки и т.д.). По сути это технические лидеры-профессионалы, которые знают как сделать лучше, быстрее, эффективнее. И они знают не только кнут (=лишение премии), но и пряник. К месту и адекватно применяют и то и другое, и зачастую второе чаще, чем первое. И "заражение сотрудников энергией" тут вообще не в кассу.
SD>Позвольте с вами не согласиться.
SD>Во-первых, увеличение продаж не всегда двигает компанию вперед. Большее количество проданных копий означает бОльший объем поддержки и бОльшие затраты на сопровождение. Хуже того, если качество невысоко, весьма вероятно, что вы получите экспоненциальный взлёт количества проблем и просто увязнете в багфиксинге.
Я для примера привёл, в разных случаях это разные критерии.
SD>И теперь главное. Лидер вовсе не обязан быть техническим профессионалом. Его задача — помогать раскрыться потенциалу остальных. Полководцы не были самыми сильными или самыми храбрыми бойцами, но они знали таких людей. И, таки да, — заражали их энергией! Как? По-разному. Помните, зачем Геракл выполнял свои великие деяния? SD>Понимаю, найти интересные задачи и мотивацию для написания 100500-го опердня или системы ордеров большинству будет сложновато. Поэтому они и не лидеры.
Ну начнем с того, что задачи сейчас немного сложнее почистки авгиевых конюшен и удушения Немейского льва. А полководцы как раз часто проходили все этапы снизу перед тем, как стать великими полководцами. Поэтому человек должен хорошо понимать проблематику задач и находить общий язык со всеми участниками процесса. А заодно думать за заказчика и прогнозировать его хотелки.
Здравствуйте, itslave, Вы писали:
I>При всем этом понятно, что людьми надо управлять аккуратно. Но ведь при этом вполне можно обойтись нормальными практиками, обычными бонусами-наказаниями(денежными, отпуском и прочими реальными вещами которые можно пощупать).
I>В общим задумался. Или лыжи не едут или я...
Думать — это, конечно, хорошо. А знать, о чем думали до тебя — полезно.
Хоторнский эксперимент, который проводился еще в первой половине 20-го века, показал, в частности, следующее:
Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьёзно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата.
В широком же смысле, этот эксперимент, и последующие исследования, проводимые до середины 40-х продемонстрировали, что групповые ("социальные") факторы в существенно большей степени влияют на поведение рабочих, чем индивидуальные ("бонусы-наказания").
Другими словами, еще в середине прошлого века было надежно установлено, что система мотивации работника устроена чуточку сложнее наивных представлений о ней, как о кучке условных рефлексов собаки Павлова. И что так называемые "нормальные практики" — ничерта не работают.
И это мы, на минуточку, о производстве говорим. На конвейере. Не о наших тонких материях.
Только с тех пор прошло уже больше полувека, а всем похрен. Вероятно, потому, что "думать" гораздо проще и интереснее, чем учиться.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>И это мы, на минуточку, о производстве говорим. На конвейере. Не о наших тонких материях.
Возможно ляпаю глупость, но тем не менее. Хоторнский эксперимент говорит о том же самом, о чем и стартпост: чем "проще" люди, тем легче их "мотивировать". Общественное признание, фото на доске почета, лозунги "так давайте вместе..." лучше всего работают с рабочими. Те же инженеры послушают аплодисменты и задумаются. Похлопали и хорошо. Но я же вкалывал 2 недели по 16 часов в сутки, и взамен получил 2 минуты оваций. Что-то тут не то. G>Только с тех пор прошло уже больше полувека, а всем похрен. Вероятно, потому, что "думать" гораздо проще и интереснее, чем учиться.
А можно пару ссылок на учебники?
Я не хотел давать линок на чтиво, которое присоветовали мне, но говорить надо предметно. Я асиливал Максвелла "21 неопровержимых законов лидера". Это кошерная книга грамотного специалиста или же просто набор банальностей "как развести лоха", разбавленный небольшим количеством действительно интересных жизненных ситуаций?
Здравствуйте, itslave, Вы писали:
I>При всем этом понятно, что людьми надо управлять аккуратно. Но ведь при этом вполне можно обойтись нормальными практиками, обычными бонусами-наказаниями(денежными, отпуском и прочими реальными вещами которые можно пощупать).
G>Хоторнский эксперимент, который проводился еще в первой половине 20-го века, показал, в частности, следующее: G>
G>Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьёзно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата.
Из того, что я ранее читал, у меня сложилось несколько иное представление. Кстати, хорошо описанное в соседней статье про Хоторнский эффект.
Суть в том, что изменение производительности труда произошло вовсе не из-за каких-то изменений в статусе и престиже, а лишь потому, что работницы осознавали — за ними постоянно следят, и меньше отвлекались на фейсбуки работали более усердно.
Этакое проявление принципа Гейзенберга — невозможно провести корректные измерения.
G>В широком же смысле, этот эксперимент, и последующие исследования, проводимые до середины 40-х продемонстрировали, что групповые ("социальные") факторы в существенно большей степени влияют на поведение рабочих, чем индивидуальные ("бонусы-наказания").
А вот с такой формулировкой я уже согласен. Группа программистов, пишущая самый крутой опердень в истории человечества, может показать более высокую производительность, чем группа, члены которой осознают, что они пилят очередной 100500й опердень. Просто потому, что первая группа считает себя более крутой и стремится этому соответствовать.
Это и есть часть пресловутой "мотивации".
Здравствуйте, SkyDance, Вы писали:
SD>А вот с такой формулировкой я уже согласен. Группа программистов, пишущая самый крутой опердень в истории человечества, может показать более высокую производительность, чем группа, члены которой осознают, что они пилят очередной 100500й опердень. Просто потому, что первая группа считает себя более крутой и стремится этому соответствовать. SD>Это и есть часть пресловутой "мотивации".
Это компонента мотивации "моя работа меняет мир". Она наполняет работу и жизнь смыслом. Важный компонент мотивации, присутствует в том числе и у рабочих — не только у творческих профессий.
Здравствуйте, denisio_mcp, Вы писали:
_>Здравствуйте, gandjustas, Вы писали:
I>>>Порекомендовали ышо пару книжек, бывшего американского пастора, нынешнего директора какой то компании "про лидерство". Асилил. В общим какая то сборная солянка из притянутых за уши фактов, банальностей и интересных жизненных наблюдений. И опять таки, target group слишком разный. I>>>При всем этом понятно, что людьми надо управлять аккуратно. Но ведь при этом вполне можно обойтись нормальными практиками, обычными бонусами-наказаниями(денежными, отпуском и прочими реальными вещами которые можно пощупать). I>>>В общим задумался. Или лыжи не едут или я...
G>>Лидерство и мотивация разные вещи, а ура-лозунги это вообще из области корпоративного булшита. Не очень разбираясь в пердмете ты, видимо, не очень понимаешь что и для чего нужно.
_>Я предлагаю сначала определиться с термином "лидер". То, что я прочитал про "ура-лидерство" это не лидер, это просто зазывала, который зачастую голосом и бесконечным изображением активности только мешает. Хотя видимость работы создается, да.
http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80 тут достаточно написано
_>Больше склоняюсь, что лидеры в компании это те, кто двигают компанию вперед (=увеличение продаж, =повышение качества софта, =ускорение процесса разработки и т.д.). По сути это технические лидеры-профессионалы, которые знают как сделать лучше, быстрее, эффективнее.
Это скорее драйверы (нет русского аналога), а не лидеры. В принципе наибольший результат может давать волк-одиночка, который правит все баги, повышая качество софта или продажник, обладающий даром убеждения. Ни тот ни другой могут вообще не обладать лидерскими качествами.
_>И они знают не только кнут (=лишение премии), но и пряник. К месту и адекватно применяют и то и другое, и зачастую второе чаще, чем первое.
Это просто формальный руководитель, с адекватными мерами воздействия. Он, кстати, может и не быть лидером в группе.
_>И "заражение сотрудников энергией" тут вообще не в кассу. Сотруднику либо по совокупности факторов интересно и мотивированно делать проект, либо неинтересно и работа на отъ.бись. Задача лидера как раз выяснить, каким рычагом подвигать и кто виноват.
Это задача руководителя, не обязательно лидера.
_>И лидер, кстати, признает и понимает, что когда проект летит в жопу по срокам (или по бюджету) — это не проблема исполнителей, а проблема того самого менеджера (=лидера), который не смог в достаточной мере мотивировать сотрудников проектом (для которых почему-то интересней оказался ютуб и одноглазики в рабочее время) и не смог обосновать руководству (=заказчику), что нужен ещё 1-2 человека, потому что даже мотивированные овер 100% сотрудники не вывозят по загрузке.
В выделенном кроется проблема.
Менеджер обычно находится вне команды, поэтому не может быть лидером в ней.
Вообще весь топик веет проблемами с пониманием лидерства \ формального руководства \ мотивации.
Здравствуйте, SkyDance, Вы писали:
SD>А вот с такой формулировкой я уже согласен. Группа программистов, пишущая самый крутой опердень в истории человечества, может показать более высокую производительность, чем группа, члены которой осознают, что они пилят очередной 100500й опердень. Просто потому, что первая группа считает себя более крутой и стремится этому соответствовать.
Да но тут есть нюанс
Это действительно должен быть самый крутой опердень в истории человечества, с точки зрения постановки задачи или как минимум чтобы менеджмент "не мешал делать лучший продукт". Однако на практике получается не так радужно. Создание "лучшего опердня" требует больше ресурсов, чем создание "еще одного рядового опердня". И менеджменту ет может не нравиться. И вот тут возникает когнитивный диссонанс.
С одной стороны декларируется создание лучшего опер дня. С другой "чо вы тут еще копаетесь, и так уже все нормально работает".
I>Это действительно должен быть самый крутой опердень в истории человечества, с точки зрения постановки задачи или как минимум чтобы менеджмент "не мешал делать лучший продукт".
Вовсе необязательно.
Достаточно субъективного ощущения "мы делаем лучше".
Можно привести аналогию с современными автомобилями. У многих есть "спорт-режим". Который, на самом деле, просто сужает рабочий ход педали газа, так что привычное нажатие "шнурками" существенно увеличивает подачу топлива. Однако ж, большинством людей это воспринимается "ого она попёрла!"
Разумеется, для того, чтобы этот компонент мотивации работал, необходимо, чтобы в него верили не только рядовые сотрудники, но и лидеры, и руководство. Коллектив очень тонко и быстро чувствует лукавство, если менеджмент сам не верит в то, что пытается преподать работникам — будет именно так, как вы описали: С одной стороны декларируется создание лучшего опер дня. С другой "чо вы тут еще копаетесь, и так уже все нормально работает".
