Здравствуйте, Геннадий Васильев, Вы писали:
G>>Вообще, я говорю про самую обычную, простую и естественную человеческую беседу. Просто удивительно, до какой степени некоторые отвыкают воспринимать менеджера как нормального человека . Везде вам ролевые игры мерещатся, и прочая конспирология.
ГВ>Ты, видимо, давно не общался с менеджерами. Ну, такая вот у меня хитровыкрученная шутка. То, о чём говорит Бастраков не только имеет место быть, но и — ой. Часто имеет место бытия. Кроме того, не забудь, что менеджер часто вопринимается как, ну, не то, чтобы враг, а как некий потенциальный поддёвщик, который ищет недостатки, чтобы непременно уколоть в них — я расцениваю это как некий миазм "русской" интерпретации внутренней конкуренции. Поддерживают эту интерпретацию не только сотрудники, но и сами менеджеры. Мышки, так сказать, плюются, но жрут кактус. Причины безумно глубоки, копать нужно чуть не с Ивана Грозного.
Знаю. Именно чтобы сломать этот стереотип я и применяю данную схему общения. Дистанция должна быть сокращена до минимума. Первое. Я никогда не хожу в костюмах, если день обычный, и надо общаться с разработчиками. Это правило номер раз. На поза-прошлой работе, когда у меня был отдельный кабинет, я держал в шкафу джинсы, и специально надевал их для бесед с разработчиками.
Второе. Не ищем виноватых, а решаем проблемы. Список открытых проблем идентифицируется сразу — я держу под контролем процесс проектирования, не навязывая способов решения проблем, а помогая их идентифицировать и концетрироваться на них. Прогресс на этапе дизайна при такой схеме взаимодействия отслеживается элементарно. Если проблемы не меняются в течении длительного периода, скажем, недели две-три, и в живой беседе ничего нового о них не звучит, то это означает отсутствие движения по ней, и я вникаю в проблему глубоко. Сам. Если я не понимаю объяснений, то так и говорю — не понимаю, объясните по другому, и зову еще одного инженера, чтобы послушать их беседу. Практика показывает, что если человек понимает, то он завсегда объяснить сможет . Учащаю период бесед по проблемам. Плюс инициирую серию перекрестных обсуждений с коллегами. Если проблема не решается технически, она будет решена административно, то есть, будет скорректирован план и фичлист. В тяжелых случаях, будет скорректирован список сотрудников . Такие случаи очень редки, я бы сказал единичны, и причиной является некооперативный стиль общения сотрудников. Потому что валять дурака и ничего не делать при такой схеме несколько неудобно .
И третье. Поиск потенциальных проблем в начале — всячески поощряется, как важный элемент инженерной культуры. За найденую ошибку у вас вы должны сказать своеему коллеге "спасибо". Примерно так.
А "ролевые игры" — это знаете ли как костыли для людей с ментальным гандикапом, имхо. Есть два типа "положительных" менеджеров по сути, первый — technical lead, который обязан быть хорошим инженером, второй — product manager, который обязан хорошо сечь в управлении требованиями, приоритетами, и понимать потребности клиентов. От обоих есть польза. Оба типа прекрасно обходятся без "ролевых игр".
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>У нас такая специфика, что на задачу уходит 2-4 дня (веб-разработка) и еженедельный план слишком долгосрочен. У меня есть еще мнение, что он рассеян по жизни и думаю, что такие ежедневные планы помогут ему скоцентрироваться и не упустить важные моменты из виду, к тому же многие из этих пунктов состят из замечаний клиента, т.е. придумывать из головы ничего не надо.
Возможно. Процедуру контроля можно завуалировать, кстати. Например так: я вот люблю следующий метод — наполняю чашку кофем, и иду болтать с разработчиками, спрашивая "как дела". Разговаривать можно о чем угодно, лишь бы было интересно. Разговор сам свернет на работу. "Как успехи?", "разобрался с той проблемой", "а в чем там было дело", "ух, ты, как круто, и что", "блин, а здорово получается! Эй парни, посмотрите, какую классную штуку сделал Вася". Или "действительно плохо, давай соберем консилиум, попросим тебе помочь Петю". Главное, чтобы интерес менеджера был искренним и неподдельным. Разумеется, менеджер должен очень хорошо разбираться в технических деталях для такого подхода.
F>Насчет демотивированности согласен, но др. способа выяснить почемму, как поговорить с ним я не вижу. А скажет ли он все что думает, тоже вопрос. Да и как отличить банальную лень от отсутствия мотивации?
Причин отсутствия мотивации может быть масса. Для того, чтобы выяснить это, конечно надо с ним говорить. Это очень тонкая работа. Один раз мне потребовался полный рабочий день, чтобы не только выяснить причины низкой мотивации сотрудника, но и переломить ситуацию. Чрезвычайно тонкая работа, примерно как перевербовка чужого агента — она не терпит шаблонного подхода. Серия "как бы обычных" бесед в течении дня. Когда во второй половине дня сотрудник подошел ко мне сам, и начал с вызовом задавать вопросы, я, помню, улыбнулся, и сказал про себя "есть!". Это было круто, короче, но нет никаких гарантий что у меня получится с другим человеком в другое время. Здесь все зависит от того, насколько ты правильно понимаешь причины, двигающие человеком, и его состояние — тогда ты подберешь правильные слова. Надо быть психологом, короче.
"Банальная лень" как раз и является симптомом недостатка мотивации. Мотивация же имеет свои корни в трех вещах — человеку интересна тема, он гордится результатом своей работы, потому, что уверен, что результат крут, и "меняет мир", человеку нравится работать в данной команде. Деньги решающего влияния на мотивацию не оказывают (для более опытных сотрудников), если их нет, плохо, но после некоторого момента — человеку становится "нормально", и все.
Премии же имеют символическое значение помимо материального — "меня оценили за результат". Чтобы это сработало, премия не должна быть слишком маленькой, и выдаваться всем подряд за что попало. Для этого человека, возможно, будут иметь значение регулярные премии, с четким критерием достижения результата для их получения. Может быть, нет.
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>Есть у нас в команде "слабое звено" -- парень частенько заваливает сроки, забывает сделать какие-то правки, плохо взаимодействует с менеджерами. Ситуация началась не вчера началась. После пары серьезных разговоров и лишения премии, он зашевилися, начал делать успехи. Немного подняли ему зарплату, дав понять, что это не предел, если дальше будет так же работать. Но спустя некоторое время все опять вернулось на круги своя. До увольнения еще не дошло, но уже близко. Все-таки новому человеку требутся время на освоение, да и первого с улицы тоже не вомешь.
F>Хотим принять следующие меры: F>1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше); F>2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня. F>3. строго обозначить время контакта с менеджерами по проектам.
F>Какие еще методы посоветуете?
У парня проблемы с мотивацией. Они первичны. Ему не интересно у вас работать. Поговорите с ним, спросите, что вы можете сделать, чтобы его заинтересовать. Сменить тему, дать больше ответственности, или может он хочет работать с определенными людьми в команде. Или просто считает вашу компанию унылой и неисправимой.
Деньги и разного рода взятки не являются адекватной мотивацией, а валять дурака можно и на фиксированном рабочем дне. Даже более того, он скорее будет валять дурака при возросших мерах контроля. Требование составить невнятный план раз в день — не решение проблемы, а не более чем индикатор вашего недоверия к нему. Не поможет.
План лучше писать еженедельный, и не он сам должен его писать, а менеджер вместе с ним. Время "встречи с менеджером" обозначить стоит, и также еженедельно, приурочив это к отчету по плану и уточнению нового.
Хотя вообще все это звучит странно. Но в любом случае — не надо рубить хвост по частям. Попробуйте выяснить и исправить проблемы с мотивацией, и если не выходит — по обоюдному согласию предложите ему искать работу. Скажем, в месячный срок.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Вообще, я говорю про самую обычную, простую и естественную человеческую беседу. Просто удивительно, до какой степени некоторые отвыкают воспринимать менеджера как нормального человека . Везде вам ролевые игры мерещатся, и прочая конспирология.
Ты, видимо, давно не общался с менеджерами. Ну, такая вот у меня хитровыкрученная шутка. То, о чём говорит Бастраков не только имеет место быть, но и — ой. Часто имеет место бытия. Кроме того, не забудь, что менеджер часто вопринимается как, ну, не то, чтобы враг, а как некий потенциальный поддёвщик, который ищет недостатки, чтобы непременно уколоть в них — я расцениваю это как некий миазм "русской" интерпретации внутренней конкуренции. Поддерживают эту интерпретацию не только сотрудники, но и сами менеджеры. Мышки, так сказать, плюются, но жрут кактус. Причины безумно глубоки, копать нужно чуть не с Ивана Грозного.
Я знаю только две бесконечные вещи — Вселенную и человеческую глупость, и я не совсем уверен насчёт Вселенной. (c) А. Эйнштейн
P.S.: Винодельческие провинции — это есть рулез!
Здравствуйте, Aikin, Вы писали:
A>Интересный случай. У вас есть реальные примеры? Что-то мне этот случай представляется весьма сомнительным. Какой-то патологический лентяй с большой силой воли
Есть. Выглядело это так. Человек успешно прошёл собеседование. Успешно прошёл испытательный срок. Успешно отработал еще месяца два. Потом подвел всю команду. Когда мы с ним разобрали этот случай — итог был таков: у меня личные проблемы и поэтому так получилось. И я ему сказал — как только понимаешь что будет плохо — сразу сообщай (я никогда не ругаю подчиненных и всегда им это повторяю и доказываю делом). На этом и договорились. Прошло еще пару месяцев — команда опять вся попала из-за него... Опять начали разбирать с ним полеты. На этот раз я молчал и слушал. Человек все понимает — он отдает себе отчет в происходящем, но при этом продолжает подводить всех. Но самое интересное — когда я его спросил:
-Когда ты узнал, что будет проблема?
-Месяц назад...
-Мы же договорились — сообщи сразу. У нас были брифинги, тет-а-теты..
На что получил изумительный ответ — да вот низнаю почему не сказал.
После этого я начал его жестко отслеживать по срокам, что я не делал уже очень давно. И как вы понимаете — мы опять подошли к точке, где он начал валить сроки. Я его исключил из проекта — его задачи переспределил. Задем я дал ему бумажку и попросил написать что нужно, что бы он работал так же, как первые пять месяцев. Он мне вернул чистый листок бумаги... человек сам не знает что он хочет. Все мои попытки найти с ним эту цель — ничего не дали (да, вот такой я плохой психолог ) В итоге нашего разговора я понял что мучить команду и его — нет смысла. Я провел индивидуальные разговоры с каждым членом команды. В общем если коротко, то они все ждали в течении послендних нескольких месяцев — когда же его уволят. Прошли выходные и я его уволил. Быстро. Так я лишился девтсвенности — уволил первого с в своей жизни работника. Производительность выросла, команда воспряла духом и мы полетели к новым целям. Вот вам одно доказательство моей некопентентности как менеджера. A>В любом случае, он ведь может хорошо работать. Найдите способ который вернет ему "желание" работать, либо опять же "прощайте".
Он работатал хорошо, но долго и не прогназируемо. Команада — это как цепь. А цепь сильна на столько, на сколько сильно ее самое слабое звено. Это я к тому что, как бы он хорошо не реализовывал что то, если смотреть на продукт команды в целом, то было все грустно. А я не его мама, что бы с ним нянчится. Я и так дал слишком много попыток реабилитироваться. Теперь все просто — подвести команду можно только один раз. Второй раз — досвидание! Сразу скажу — это не абсолютное утверждение — каждый случай индивидуален, как и человек. A>СУВ, Aikin
Здравствуйте, Vzhyk, Вы писали:
V>Gaperton пишет: >> >> классную штуку сделал Вася". Или "действительно плохо, давай соберем >> консилиум, попросим тебе помочь Петю". Главное, чтобы интерес менеджера >> был искренним и неподдельным. Разумеется, менеджер должен *очень хорошо* >> разбираться в технических деталях для такого подхода. V>Имхо, ты уже передергиваешь. Люди слышат фальш очень хорошо. Посему и V>ответят тебе то, что хочешь услышать.
Главное, чтобы интерес был искренним, и неподдельным. Потому что люди слышать фальшь очень хорошо.
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>Есть у нас в команде "слабое звено" -- парень частенько заваливает сроки, забывает сделать какие-то правки, плохо взаимодействует с менеджерами. Ситуация началась не вчера началась. После пары серьезных разговоров и лишения премии, он зашевилися, начал делать успехи. Немного подняли ему зарплату, дав понять, что это не предел, если дальше будет так же работать. Но спустя некоторое время все опять вернулось на круги своя. До увольнения еще не дошло, но уже близко. Все-таки новому человеку требутся время на освоение, да и первого с улицы тоже не вомешь.
F>Хотим принять следующие меры: F>1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше); F>2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня. F>3. строго обозначить время контакта с менеджерами по проектам.
F>Какие еще методы посоветуете?
А вообще меры воздействия подбираются строго индивидуально на основании оценки ситуации в комплексе. По интернету это советовать нельзя.
Здравствуйте, bastrakov, Вы писали:
B>пишу по паре своих бывших манагеров. достали со своими ролевыми играми. во
Ты знаешь, чтобы опровергнуть такую точку зрения, нужно столкнуться один раз с менеджером, который, так скажем, искреннен в своих подходах. Практически слово в слово, как об этом сказал Гапертон. Мне, в общем, повезло. Я сталкивался с такими аж целых четыре раза. Три — внутри пост-СССР, и один — за пределами. То есть я понимаю (как "рядовой сотрудник"), что менеджер выясняет некие рабочие моменты, ведя, на первый взгляд, непринуждёную беседу. Да пусть даже и не выясняет прямо, но тем менее, он так или иначе сделает свои выводы. Ну так что ж с того? Работа у него такая. В то же время, это не вызывает отторжения тем, что такая беседа не несёт оттенка унижения и соответственно — желания уклониться и "надуть шефа". Просто я понимаю, что у него — свои проблемы, у меня — свои, вместе делаем "одно дело", по существу — мы совсем не конкуренты.
С другой стороны, сейчас такие попадаются довольно таки редко. Всё больше в прямом смысле "ролевые игры", вплоть до "я начальник — ты дурак". Но это уже для отдельного разговора.
Я знаю только две бесконечные вещи — Вселенную и человеческую глупость, и я не совсем уверен насчёт Вселенной. (c) А. Эйнштейн
P.S.: Винодельческие провинции — это есть рулез!
ГВ>Ты, видимо, давно не общался с менеджерами. Ну, такая вот у меня хитровыкрученная шутка. То, о чём говорит Бастраков не только имеет место быть, но и — ой. Часто имеет место бытия. Кроме того, не забудь, что менеджер часто вопринимается как, ну, не то, чтобы враг, а как некий потенциальный поддёвщик, который ищет недостатки, чтобы непременно уколоть в них — я расцениваю это как некий миазм "русской" интерпретации внутренней конкуренции. Поддерживают эту интерпретацию не только сотрудники, но и сами менеджеры. Мышки, так сказать, плюются, но жрут кактус. Причины безумно глубоки, копать нужно чуть не с Ивана Грозного.
Согласен.
Работал с коллективом по человечески. Итог:
— разработчики сели на шею
— начальство подкатило с вопросом "а ты знаешь что такое лидерство?"
Причём в предыдущем коллективе всё как раз было хорошо и без проблем. Так что очень многое зависит от людей.
Здравствуйте, Aikin, Вы писали:
A>Здравствуйте, VGn, Вы писали:
A>+1 Если не поняли на собеседовании, то испытательного срока более чем достаточно.
A>СУВ, Aikin
к сожалению не всегда Человек держит себя в ежовых рукавицах, а когда решение принято, движется по инерции и потом начинает показывать себя истенного.
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>Есть у нас в команде "слабое звено"
[skipped]
F>Хотим принять следующие меры: F>1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше);
Не понятно, чем это может помочь. Мотивацию однозначно снизит.
F>2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня.
Сделайте это автоматически. Мои программисты (ВСЕ!) должны отчитываться в JIRE как минимум ежедневно. Т.е., если задача занимает более одного рабочего дня — в конце рабочего дня в JIRу должен быть добавлен worklog с соответствующим комментарием. Если задача занимает менее одного дня — worklog должен быть добавлен при закрытии задачи. Кроме того, наша JIRA интегрирована с SVN, и сразу можно увидеть, какие изменения в коде были сделаны. Занимает подобная активность минут 10-15 в конце рабочего дня, приучает программеров наводить порядок в своей голове.
Менеджер проекта получает извещения о всех изменениях в задачах, поэтому контролировать дисциплину очень просто: достаточно проверить, от кого в конце для пришли извещения, а от кого нет. Менеджер должен проверять — а действительно ли стоило на эту задачу потратить столько времени? А нельзя ли решить задачу более простым методом? Возможно, программеру просто не хватает знаний, чтобы, например, использовать готовый код, и он пытается изобрести колесо?
Еще одна из забот менеджера — обеспечивать постоянный поток задач с проставленными плановыми трудозатратами. Человек должен знать, чем он будет заниматься на следующей неделе.
F>3. строго обозначить время контакта с менеджерами по проектам.
При выполнении предыдущего пункта этот не нужен, т.к. менеджер будет знать все и так, и сможет оперативно реагировать на проблемы.
F>Какие еще методы посоветуете?
Если у человека не хватает дисциплинированности, один из реально работающих методов — это более плотная опека. Человек должен помнить, что о нем всегда помнят (каламбур ) — это дисциплинирует. А вот если при такой повышенной опеке человек начнет изворачиваться и явно халявить — тогда вопрос не в дисциплине. В этом случае можно поискать мотивационные "крючочки", за которые этого человека можно зацепить. Но здесь все строго индивидуально.
Здравствуйте, bastrakov, Вы писали:
B>я лучше вам так скажу. найдите второго человека, который хочет стать лидом/пм-ом. сделайте его персональным лидом для первого. B>если вы даже потеряете первого, то вы точно приобретете классного, опытного лида (второго). B>проверено. во
Можно, кстати, и наоборот. Многих разгильдяев ответственность за чей-то еще результат мотивирует и собирает. Более того, бывает что "лень" является симптомом нереализованных лидерских амбиций. Проблема в том, что говорить об этом люди не любят. Стесняются.
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>На самом деле текущий менеджер по проектам его сейчас ведет и постоянно с ним общается, но толку мало. Т.е. они вместе составляют план, что сделать, какие вопросы уточнить и дальше этого не идет. Т.е. скажешь ему уточни то-то и то-то, на сл. день спрашиваешь: Уточнил? Нет. Почему? Не знаю. И так во всем. Даешь какие-то конкретне указания, сделать-то и то, но они игнорируются или делаются частично. Иногда я думаю, что он просто ошибся в профессии, но не хватает себе смелости признаться.
А з.п. у вас в фирме средняя по рынку или выше/ниже?
если ниже, то все понятно, если выше/средняя — уволь его нафиг, других щаз полно, у которых в качестве мотивации куча кредитов.
(взял в руки дубину... )
G>наполняю чашку кофем, и иду болтать с разработчиками, спрашивая "как дела". Разговаривать можно о чем угодно...
я хорошо понимаю, когда ко мне подваливают по делу, когда поболтать, и когда вот так завуалировано.
по делу — готов общатся даже если я занят. ну мало ли, может у человека дефект горит.
за жизнь — под пиво, или если мне нечего делать.
с менеджером за жизнь... это если я _хочу_ показать, что мне делать нечего.
вот честно. ваш следующий подход с кофе и вопросом "че у тебя там в проекте как?" будет честнее. я оторвусь и расскажу.
для остальных: мы даже не знакомы, есть что.
пишу по паре своих бывших манагеров. достали со своими ролевыми играми. во
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Нефиг было брать. VGn>А если был хорошим, но испортился — это только менеджера вина.
А если у человека поменялись интересы, взгляды. Это тоже менеджера вина? Допустим начинал в десктопных приложениях, а теперь тяготеет к веб-разработке. Так что про вину менджмента -- это слишком оголтело.
G>Вы ведь понимаете, что этот вопрос — риторический? На него никто никогда ничего не отвечает. Вы спрашиваете человека, который уже осознает, что "виноват" — "что мне надо сделать, чтобы ты больше так не делал"? Этот вопрос вызывает бурю переживаний у исполнителя (по себе знаю) и никогда, никогда, на него не дается ответа. Для усиления эффекта, Вы можете перечислять разные способы воздействия. Желательно — подебильнее и потупее. Тогда подчиненный начнет вам возражать — "нет, это не поможет", и вы сможете ему сказать — "а что поможет? Скажи мне!". G>Разумеется, он не скажет. Данный вопрос — реально риторический, и является сильной воспитательной мерой сам по себе. Ну не всегда. Я ожидаю ответа — не важно какого. Главное ответ. Когда человек не может ответить — то это будет всегда и во всем. Во всяком случае до тех пор, пока не осознает чего он хочет. Ответ в виде — я низначаю что нужно сделать — тоже ответ. Молчание на заданный вопрос (белая бумажка) — вот это и страшно.
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>Хотим принять следующие меры: F>1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше); F>2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня. F>3. строго обозначить время контакта с менеджерами по проектам.
F>Какие еще методы посоветуете?
Про менеджмент уже много толкового сказали, разведу тут про психологию. Может даже и не бред
На мой взгляд, нужно делать прежде всего те действия, которые прямо направлены на улучшение результатов его работы. Не надо пытаться "дисплинировать" человека. Возможно, для Вас регулярное планирование и самодисциплина — залог успеха, но я думаю(и вроде психология соглашается со мной), что это верно далеко не для всех. Конечно, Вам некомфортно работать с нестабильным человеком, но у таких людей есть как спады, так и взлёты — главное их ловить и использовать...
Первый пункт вообще не понимаю зачем, если не вызван требованиями организации труда. Второй получше, но тут скорее нужен только отчет в конце дня. Опять таки, тут главное — понимание, если человек ничего не сделал — это разумеется по-любому неприемлемо, но если сделал меньше чем Вы планировали без видимых на то причин, то плохо ли это? Сегодня он поработал поменьше — подбодрите его, покажите, что понимаете, что несмотря на плохое настроение он сделал аж 70% планируемого, и это уже достижение для него! Возможно, завтра он сделает больше, чем Вы ожидали...
Что можно сказать о третьем пункте? Деловая жизнь не терпит такой непоследовательности(в своём языке Вы, возможно, называете это качество просто разгильдяйством). Сверху идут планы и сроки. Ему тяжело, попробуйте подсластить ему горькую пилюлю: насколько возможно, не Вы назначайте ему время контакта с менеджерами, а предоставьте это сделать ему. Возможно за день у него, будет и как раз настроение пообщаться с ними, и они удивятся, насколько необычно готов к обратной связи он в этот момент.
Конечно, на самом деле я не призываю так нянчиться со всякими Просто, на мой взгляд, нужно посмотреть и в эту сторону тоже.
Есть у нас в команде "слабое звено" -- парень частенько заваливает сроки, забывает сделать какие-то правки, плохо взаимодействует с менеджерами. Ситуация началась не вчера началась. После пары серьезных разговоров и лишения премии, он зашевилися, начал делать успехи. Немного подняли ему зарплату, дав понять, что это не предел, если дальше будет так же работать. Но спустя некоторое время все опять вернулось на круги своя. До увольнения еще не дошло, но уже близко. Все-таки новому человеку требутся время на освоение, да и первого с улицы тоже не вомешь.
Хотим принять следующие меры:
1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше);
2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня.
3. строго обозначить время контакта с менеджерами по проектам.
я тут почитал все...
похоже на пару моих бывших подчиненных. из разных компаний. сочувствую.
F>Хотим принять следующие меры:
никаких рекомендаций. если человек лентяй — его надо гнать или жестко напрягать.
если демотивирован — мотивировать.
в любом случае — разбираться индивидуально.
F>Какие еще методы посоветуете?
я лучше вам так скажу. найдите второго человека, который хочет стать лидом/пм-ом. сделайте его персональным лидом для первого.
если вы даже потеряете первого, то вы точно приобретете классного, опытного лида (второго).
проверено. во
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>У парня проблемы с мотивацией. Они первичны. Ему не интересно у вас работать. Поговорите с ним, спросите, что вы можете сделать, чтобы его заинтересовать. Сменить тему, дать больше ответственности, или может он хочет работать с определенными людьми в команде. Или просто считает вашу компанию унылой и неисправимой. G>Деньги и разного рода взятки не являются адекватной мотивацией, а валять дурака можно и на фиксированном рабочем дне. Даже более того, он скорее будет валять дурака при возросших мерах контроля. Требование составить невнятный план раз в день — не решение проблемы, а не более чем индикатор вашего недоверия к нему. Не поможет. G>План лучше писать еженедельный, и не он сам должен его писать, а менеджер вместе с ним. Время "встречи с менеджером" обозначить стоит, и также еженедельно, приурочив это к отчету по плану и уточнению нового.
У нас такая специфика, что на задачу уходит 2-4 дня (веб-разработка) и еженедельный план слишком долгосрочен. У меня есть еще мнение, что он рассеян по жизни и думаю, что такие ежедневные планы помогут ему скоцентрироваться и не упустить важные моменты из виду, к тому же многие из этих пунктов состят из замечаний клиента, т.е. придумывать из головы ничего не надо.
Насчет демотивированности согласен, но др. способа выяснить почемму, как поговорить с ним я не вижу. А скажет ли он все что думает, тоже вопрос. Да и как отличить банальную лень от отсутствия мотивации?
Здравствуйте, bastrakov, Вы писали:
B>я лучше вам так скажу. найдите второго человека, который хочет стать лидом/пм-ом. сделайте его персональным лидом для первого. B>если вы даже потеряете первого, то вы точно приобретете классного, опытного лида (второго). B>проверено. во
На самом деле текущий менеджер по проектам его сейчас ведет и постоянно с ним общается, но толку мало. Т.е. они вместе составляют план, что сделать, какие вопросы уточнить и дальше этого не идет. Т.е. скажешь ему уточни то-то и то-то, на сл. день спрашиваешь: Уточнил? Нет. Почему? Не знаю. И так во всем. Даешь какие-то конкретне указания, сделать-то и то, но они игнорируются или делаются частично. Иногда я думаю, что он просто ошибся в профессии, но не хватает себе смелости признаться.
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>Хотим принять следующие меры: 1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше);2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня.
F>На самом деле текущий менеджер по проектам его сейчас ведет и постоянно с ним общается, но толку мало. Т.е. они вместе составляют план, что сделать, какие вопросы уточнить и дальше этого не идет. Т.е. скажешь ему уточни то-то и то-то, на сл. день спрашиваешь: Уточнил? Нет. Почему? Не знаю. И так во всем. Даешь какие-то конкретне указания, сделать-то и то, но они игнорируются или делаются частично.
1.Простите, но я не понял иерархии в вашей команде...Чем вы занимаетесь на этом проекте? Если вы даете ему указания, то вы тимлид? Почему тогда не вы общаетесь с прожект менеджером?
2.У вас система премий? Вы не можете в двух словах рассказать, за что даются премии, и кто определяет их и их размер?
3.Вашему коллеге подняли зарплату. Я правильно понял, что это был просто пряник и ничего более?
Может, дело совсем не в вашем коллеге? А прав Gaperton, говоря о мотивации?
Здравствуйте, Спильный Андрей, Вы писали: СА>1.Простите, но я не понял иерархии в вашей команде...Чем вы занимаетесь на этом проекте? Если вы даете ему указания, то вы тимлид? Почему тогда не вы общаетесь с прожект менеджером? СА>2.У вас система премий? Вы не можете в двух словах рассказать, за что даются премии, и кто определяет их и их размер? СА>3.Вашему коллеге подняли зарплату. Я правильно понял, что это был просто пряник и ничего более?
СА>Может, дело совсем не в вашем коллеге? А прав Gaperton, говоря о мотивации?
1. У нас небольшая компания, мы занимаемся созданием сайтов и все это происходит в отделе верстки, коим начальником я и являюсь. Обычно проект у нас ведет 1 человек. Я консультирую по задачам, помогаю решить сложные проблемы, иногда проверяю результат. Тот проджект-менеджер, про которого я говорил, он не настоящий -- это руководитель нашего офиса. Он в курсе текущих проектов отдела и взял на себя обязанности контроля за этим пареньком. Проджект-менеджеры, которые общаются с клиентом, принимают работу у нас тоже есть, но это не относится к делу, я так понимаю.
2. У нас фиксированная зарплата, может быть даже чуть выше среднего по рынку.
3. Нет, подняли по результатам работы. Т.е. он начал делать прогресс, подняли зп, дав понять, что это не предел, если и дальше будет двигаться, но спустя некоторое время он скатился назад.
ок, допустим это мотивация. какие существуют широко распространенные способы ее поднять?
Вот тут возникают разговоры о поднятии мотивации.. А вам оно надо — с ним сюсюкаться? Если человек так ведет себя в течение уже нескольких месяцев — то нафиг такое счастье надо. Это такой тип людей, поверьте.
fetis пишет: > > > ок, допустим это мотивация. какие существуют широко распространенные > способы ее поднять?
Что-то мне кажется, если верить вам (то что почитал выше по теме), то
никаких в данном случае.
Имхо, его уволить будет лучше и для вас (не потеряете время в никуда) и
для него (задумается).
Gaperton пишет: > > классную штуку сделал Вася". Или "действительно плохо, давай соберем > консилиум, попросим тебе помочь Петю". Главное, чтобы интерес менеджера > был искренним и неподдельным. Разумеется, менеджер должен *очень хорошо* > разбираться в технических деталях для такого подхода.
Имхо, ты уже передергиваешь. Люди слышат фальш очень хорошо. Посему и
ответят тебе то, что хочешь услышать.
> тогда ты подберешь правильные слова. Надо быть психологом, короче.
Гораздо действеннее напоить чела. Но, самое главное потом помнить точно,
что он и ты говорили.
> > "Банальная лень" как раз и является симптомом недостатка мотивации.
Не всегда. Иногда это просто лень. Реально наблюдал и не раз.
Здравствуйте, bastrakov, Вы писали:
B>я хорошо понимаю, когда ко мне подваливают по делу, когда поболтать, и когда вот так завуалировано. B>вот честно. ваш следующий подход с кофе и вопросом "че у тебя там в проекте как?" будет честнее. я оторвусь и расскажу.
Ты напрасно ищещь подвох там, где его нет. Когда я захочу узнать о том, как у тебя дела в проекте, я прямо так и спрошу, trust me. Не в рамках формального отчета, который ты будешь готовить, а просто в ходе беседы. Примерно так, как ты с коллегами-программистами это обсуждал бы, ну никаких отличий.
B>для остальных: мы даже не знакомы, есть что. B>пишу по паре своих бывших манагеров. достали со своими ролевыми играми. во
Вообще, я говорю про самую обычную, простую и естественную человеческую беседу. Просто удивительно, до какой степени некоторые отвыкают воспринимать менеджера как нормального человека . Везде вам ролевые игры мерещатся, и прочая конспирология.
Геннадий Васильев пишет: > > Просто я понимаю, что у него — свои > проблемы, у меня — свои, вместе делаем "одно дело", по существу — мы > совсем не конкуренты.
Таких видел только одного американца.
> > С другой стороны, сейчас такие попадаются довольно таки редко. Всё > больше в прямом смысле "ролевые игры", вплоть до "я начальник — ты > дурак".
А таких — все остальные.
Gaperton, Вы писали: G>Процедуру контроля можно завуалировать, кстати. Например так: я вот люблю следующий метод...
вот эту строку, первую, я как понял, так и ответил.
если обидил — звиняйте, но... "завуалировано методами контролировать" — я общечеловеков понимаю проще и быстрее. и без негатива. заранее спасибо. во
Здравствуйте, bastrakov, Вы писали:
B>коротко отвечая, Генадию — ну типа, ага. агри.
B>Gaperton, Вы писали: G>>Процедуру контроля можно завуалировать, кстати. Например так: я вот люблю следующий метод...
B>вот эту строку, первую, я как понял, так и ответил. B>если обидил — звиняйте, но... "завуалировано методами контролировать" — я общечеловеков понимаю проще и быстрее. и без негатива. заранее спасибо. во
Уволить. Если полуится — то без отработки. Смотрите что произошло — вы дали понять человеку, что вы в нем заинтересованы. Теперь он этим явно или не явно пользуется. У него в созналии отложилось:"проволил пару сроков — начальник облизал. Ой какой я не заменимый." Все — этот человек для вас потерян на всегда. Все мы делаем ошибки и в вашем случае — попытка стимулировать деньгами. Деньги — это последний стимул и действует он очень ограниченное время.
Теперь по поводу потери специалиста и необходимости брать нового члена команды. Вы посмотрите примерно так — каждый сотрудник вносит свой вклад с коэфициентом 1. Когда у вас завелся паразит, который работает с коэфициентом 0.5, то это еще не так страшно. Со временем он окажет влияние на остальных, и их работа станет 0.6. После вашей попытки, его вклад вообще стал практически равным нулю — он не то что уменшьает у остальных, он разворачивает вас в другую сторону. Таким образом — перемножая все коэфициенты вклада — вы получаете ноль. И более того — он все сильнее будет оказывать влияние на остальных. Убрав его сейчас, вы запуститите процесс востановления трубоспособности. А новый человек придет уже с вкладом более нуля. Итого получается что в реальности — если его не убрать, то это будет намного хуже чем постулат: не вводите нового члена команды в конце проекта.
Здравствуйте, <Аноним>, Вы писали:
А>Уволенный сотрудник — доказательство некомпетентности в первую очередь менеджера. Мне много ближе подход ув. Gaperton.
Хм. Интересно как это доказывает его некомпетентность? У вас есть сотрудник который все портит и плохо влияет на остальных. Этакая паршивая овца, которое портит все стадо. И вы хотите сказать что ее не нужно убирать из стада? Может я что то не понимаю — вот расскажите мне пожалуйста
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Нефиг было брать.
А если он вам в наследство достался? Что делать? А если такое поведение обусловлено самим работником? Человек принял решение, но сам этого не осознает. Но все его поведение говорит об этом. VGn>А если был хорошим, но испортился — это только менеджера вина.
Ок. Вот например я такой плохой — довел программиста до такого дела — стал он плохим. Делать то что? Сидеть и грызть себя — вот я такой плохой — испортил человека. Теперь вообще все плохо... ай-ай-ай.
Вина менеджера безусловно есть — но вопрос что делать:
1. С этим человеком?
2. С этим менеджером?
Я сторонник того, что ошибки нужно признавать. Человеку даем одну попытку и все. Дальше не нужно мучится — расходится надо как в море коробли. Потому как будет глупо постоянно работать в таком режиме и что точно — это не исправится. Поезд ушел.
Что касается менеджера — он должен сделать выводы — почему он уволил человека. И учесть это в будущем. Если менеджер будет менять своих подчиненных, как перчатки — это уидит его начальник (если он конечно не такой же ) и тут все решится бысто.
А что бы на собеседовании понимать очень глубоко человека — нужно быть очень опытным психологом. На первые мои собеседования со мной всегда находился психолог компании. После собеседования в проф знаниях, подключался он и просто моделировал несколько ситуаций. И потом он рассказывал что стоит ожидать от этого человека, слабые и сильные стороны, мотивирующие и демотивирующие факторы. Сейчас я это могу увидеть сам в большинстве случаев. Но опыт получил именно так.
И все равно — я не вижу некомпетентности менеджера — я вижу совершенные ошибки, которые мудрый не повторит, но когда то он совершил эту ошибку.
Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:
SED>Человек держит себя в ежовых рукавицах, а когда решение принято, движется по инерции и потом начинает показывать себя истинного.
Интересный случай. У вас есть реальные примеры? Что-то мне этот случай представляется весьма сомнительным. Какой-то патологический лентяй с большой силой воли
В любом случае, он ведь может хорошо работать. Найдите способ который вернет ему "желание" работать, либо опять же "прощайте".
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Всё те же самые вопросы мотивации. VGn>Сотрудник не виноват, что вы его не мотивируете. Или что процесс у вас унылый, как смерть эмо.
В таком случае сотрудник виноват в том, что еще не свалил
А вот если все мотивированы а один не мотивирован — тут разбираться надо, кто виноват. По-человечески его надо умотивировать насильно! Но бизнесу это может и не надо.
Здравствуйте, Aikin, Вы писали:
A>Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:
SED>>Человек держит себя в ежовых рукавицах, а когда решение принято, движется по инерции и потом начинает показывать себя истинного. A>Интересный случай. У вас есть реальные примеры? Что-то мне этот случай представляется весьма сомнительным. Какой-то патологический лентяй с большой силой воли
SEDEGOFF прав. Такое бывает.
A>В любом случае, он ведь может хорошо работать. Найдите способ который вернет ему "желание" работать, либо опять же "прощайте".
Дело не в том, может ли он отдельно хорошо работать. Он может своим поведением мешать работать группе людей. Такое тоже бывает. В этом случае — его надо уволить, независимо от того, насколько хорош он как отдельный специалист.
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Всё те же самые вопросы мотивации. VGn>Сотрудник не виноват, что вы его не мотивируете. Или что процесс у вас унылый, как смерть эмо.
В том что происходит всегда виноваты оба. Один во время не увидел или не услышал подчиненного, перегнул с нагрузкой, дал подряд несоклько заданий не творческих... Другой не выразил свои желания, не способен к самомативации, к принятию жестких решений (это я про увольнение)
Только в отличии от сотрудника, менеджер обязан учится на этом и делать выводы. И не допускать, что бы дело дошло до этого. Но мы люди, а людям свойственно ошибаться. И если такое происходит — ну что же — здравствуй новый опыт!
Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:
SED>Хм. Интересно как это доказывает его некомпетентность? У вас есть сотрудник который все портит и плохо влияет на остальных. Этакая паршивая овца, которое портит все стадо. И вы хотите сказать что ее не нужно убирать из стада? Может я что то не понимаю — вот расскажите мне пожалуйста
Конечно избавляться нужно, чем раньше тем лучше. Но речь не об этом. Нерадивый сотрудник может быть индикатором серьезных проблем в проекте, которых менеджер просто не замечает. Увольнение это всегда стресс и для менеджера и для увольняемого и для команды. Последняя этого стресса может и не пережить. Если у вас в проекте назрели серьезные проблемы, вы пожнете цепочку увольнений. Однажды, я был свидетелем, как изгнание одного раздолбая привело к уходу 2/3 команды в течение трех месяцев. Команда бы разбежалась в любом случае, но гораздо более медленно. Думаю, не стоит говорить о том как это повлияло на проект. Поэтому, если есть возможность, стоит попробовать избавиться от сотрудника менее рискованными способами.
Далеко не всегда человек который плохо работает деструктивно влияет на остальных. Он может выполнять важные неформальные функции в команде. ДеМарко, например, упоминал о человеке, чье присутствие помогала другим программистам решать проблемы. Далеко не каждый раздолбай таков, но тем не менее и такое бывает.
Некомпетентность не в том, чтобы избавитья от "паршивой овцы", а в том, что метод "уволить" полагается единственно правильным.
Здравствуйте, Miroff, Вы писали:
M>Конечно избавляться нужно, чем раньше тем лучше. Но речь не об этом. Нерадивый сотрудник может быть индикатором серьезных проблем в проекте, которых менеджер просто не замечает. Увольнение это всегда стресс и для менеджера и для увольняемого и для команды. Последняя этого стресса может и не пережить. Если у вас в проекте назрели серьезные проблемы, вы пожнете цепочку увольнений. Однажды, я был свидетелем, как изгнание одного раздолбая привело к уходу 2/3 команды в течение трех месяцев. Команда бы разбежалась в любом случае, но гораздо более медленно. Думаю, не стоит говорить о том как это повлияло на проект. Поэтому, если есть возможность, стоит попробовать избавиться от сотрудника менее рискованными способами.
Видел такие же ситуации. И поэтому, как и в любой другой свере, нет 100% действенного решения
M>Далеко не всегда человек который плохо работает деструктивно влияет на остальных. Он может выполнять важные неформальные функции в команде. ДеМарко, например, упоминал о человеке, чье присутствие помогала другим программистам решать проблемы. Далеко не каждый раздолбай таков, но тем не менее и такое бывает.
Читал. Только до прочтения я не знал как это назвать. Но видел что делают такие люди — "чудеса". M>Некомпетентность не в том, чтобы избавитья от "паршивой овцы", а в том, что метод "уволить" полагается единственно правильным.
Человек, который использует только один метод для решения схожих проблем, априори не компетентен. Нет 100% решений. Всегда есть ньюанс. В тексте топикстартера я вижу на данный момент единственное решение — уволить разгельдя. Но как увольнять — это надо уметь. Но вопрос так не стоял. На всякий случай — уход человека должен быть подготовлен и минимизировать ожидаемый вред.
Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали: SED> В общем если коротко, то они все ждали в течении послендних нескольких месяцев — когда же его уволят.
Эта фраза говорит, на самом деле, о многом. И из-за нее, я, при всех скидках на плохую передачу информации в виде текста (почта и форум — многое теряется), как здесь на форуме, склонен заключить, что Вы поступили абсолютно правильно.
SED>Прошли выходные и я его уволил. Быстро. Так я лишился девтсвенности — уволил первого с в своей жизни работника. Производительность выросла, команда воспряла духом и мы полетели к новым целям. Вот вам одно доказательство моей некопентентности как менеджера.
Такие действия реально поднимают командную производительность. Истинно так.
У меня реально одно замечание (а так — данный пример хоть в учебники включать):
SED> Задем я дал ему бумажку и попросил написать что нужно, что бы он работал так же, как первые пять месяцев. Он мне вернул чистый листок бумаги...
Вы ведь понимаете, что этот вопрос — риторический? На него никто никогда ничего не отвечает. Вы спрашиваете человека, который уже осознает, что "виноват" — "что мне надо сделать, чтобы ты больше так не делал"? Этот вопрос вызывает бурю переживаний у исполнителя (по себе знаю) и никогда, никогда, на него не дается ответа. Для усиления эффекта, Вы можете перечислять разные способы воздействия. Желательно — подебильнее и потупее. Тогда подчиненный начнет вам возражать — "нет, это не поможет", и вы сможете ему сказать — "а что поможет? Скажи мне!".
Разумеется, он не скажет. Данный вопрос — реально риторический, и является сильной воспитательной мерой сам по себе.
Здравствуйте, Аноним, Вы писали:
А>Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:
SED>>Уволить.
А>Уволенный сотрудник — доказательство некомпетентности в первую очередь менеджера. Мне много ближе подход ув. Gaperton.
Гм, в ветке про гарсию общественность пришла в выводу, что умение уволить вовремя — как раз главное оружие менеджера против некомпетентных сотрудников.
Шурыгин Сергей
"Не следует преумножать сущности сверх необходимости" (с) Оккам
. Везде вам ролевые игры мерещатся, и прочая конспирология.
) В итоге нашего разговора я понял что мучить команду и его — нет смысла. Я провел индивидуальные разговоры с каждым членом команды. В общем если коротко, то они все ждали в течении послендних нескольких месяцев — когда же его уволят. Прошли выходные и я его уволил. Быстро. Так я лишился девтсвенности — уволил первого с в своей жизни работника. Производительность выросла, команда воспряла духом и мы полетели к новым целям. Вот вам одно доказательство моей некопентентности как менеджера.
во
-- это руководитель нашего офиса. Он в курсе текущих проектов отдела и взял на себя обязанности контроля за этим пареньком. Проджект-менеджеры, которые общаются с клиентом, принимают работу у нас тоже есть, но это не относится к делу, я так понимаю.
