Как определить насколько успешно завершился для компании "Time & Material" проект? Как и в "Fixed Price" — по прибыли? Но тогда получается что компании должно быть выгодно работать максимально плохо (максимально долго и следовательно максимально прибыльно), правда, так, чтобы клиенты продолжали работать с такой компанией?

Как в таких условиях правильно подсчитать прибыльность проекта?

А бонусы сотрудникам?
Получается что максимальную прибыль приносят наиболее плохие менеджеры и исполнители — те у которых сроки максимально срываются. И соответственно, с точки зрения собственников, эти менеджеры должны получить бОльший бонус (процент от прибыли) чем хорошие менеджеры, у которых все делается в срок.

Здравствуйте, Joker3D, Вы писали:

JD>Как определить насколько успешно завершился для компании "Time & Material" проект? Как и в "Fixed Price" — по прибыли? Но тогда получается что компании должно быть выгодно работать максимально плохо (максимально долго и следовательно максимально прибыльно), правда, так, чтобы клиенты продолжали работать с такой компанией?
Максимально долго — не значит максимально прибыльно. Можно очень долго работать с нулевой прибылью. T&M это ведь не работа ради работы, тут тоже есть сроки и критерии выполнения проекта. Срывая сроки очень быстро потеряешь заказчика.
Для time@materials важно подороже продаться при меньших затратах. Как продаться по дороже? За счет более высокого качества работ и за счет продажи более сложных сервисов. Ну а в понятие качества входит, в частности, умение укладываться в согласованные сроки. Как уменьшить затраты? За счет чекой организации процесса (снижать простои, реворки, брать более дешевых специалистов (порядок бъет класс) и т.д.). Поэтому выгодно работать максимально хорошо, а время тут играет второстепенную роль.

JD>Как в таких условиях правильно подсчитать прибыльность проекта?
Я тут не очень силен, но обычно считают как то так: Гросс маржа = Доход — прямые производственные затраты. Потом оттуда вычитаем долю непроизвдственных затрат, налоги и т.д. и получаем прибыль.

JD>А бонусы сотрудникам?
JD>Получается что максимальную прибыль приносят наиболее плохие менеджеры и исполнители — те у которых сроки максимально срываются. И соответственно, с точки зрения собственников, эти менеджеры должны получить бОльший бонус (процент от прибыли) чем хорошие менеджеры, у которых все делается в срок.
Это все от лукавого. Надеюсь, ты и сам это понимаешь, просто хочется устроить полемику?

JD>Как определить насколько успешно завершился для компании "Time & Material" проект?
JD>Как в таких условиях правильно подсчитать прибыльность проекта?
Это два совершенно разных вопроса...

1-й обычно решается путем просмотра достижения целей, поставленных в утаве проекта.
2-й прибыльность считается путем учета всех затрат (включая и косвенные) и всех доходов. Но обычно в организации должна быть какая-то методика расчета. Поговорите с бухгалтерами, юристами Вашей организации. Может они смогут помочь?

Здравствуйте, Joker3D, Вы писали:

JD>Как определить насколько успешно завершился для компании "Time & Material" проект? Как и в "Fixed Price" — по прибыли? Но тогда получается что компании должно быть выгодно работать максимально плохо (максимально долго и следовательно максимально прибыльно), правда, так, чтобы клиенты продолжали работать с такой компанией?

JD>Как в таких условиях правильно подсчитать прибыльность проекта?

JD>А бонусы сотрудникам?
JD>Получается что максимальную прибыль приносят наиболее плохие менеджеры и исполнители — те у которых сроки максимально срываются. И соответственно, с точки зрения собственников, эти менеджеры должны получить бОльший бонус (процент от прибыли) чем хорошие менеджеры, у которых все делается в срок.

1. Удовлетворенность заказчика.
2. Качество.

Прибыль в таких проектах заложена в стоимости ресурсов.

НО T&M проекты подвержены рискам так же как и все остальные. Например, вы запланировали задачу на 40 человеко часов, а выполнили за 80. По идее заказчик должен оплатить 80 часов, но счастлив он не будет. Ну и так далее по аналогии.

> Как определить насколько успешно завершился для компании "Time & Material"
> проект? Как и в "Fixed Price" — по прибыли? Но тогда получается что
> компании должно быть выгодно работать максимально плохо (максимально долго
> и следовательно максимально прибыльно), правда, так, чтобы клиенты
> продолжали работать с такой компанией?

Имхо так и есть в краткосрочной перспективе и для одного проекта: чем дольше
проект тем лучше компании. Если проектов от одного заказчика несколько — то
это уже меньше имеет значение, т.к. за первым проектом будет следующий плюс
поддержка первого. Если клиенты довольны и продолжают работать с компанией у
который проекты выполняются медленно и сроки срываются — то тогда да, чем
дольше работать над проектом тем больше бабла он приносить при меньших
усилиях. Только надо что-то делать с риском что с затягиванием проектов
будет непопадание в сроки самих клиентов, т.е. у тех перед кем они
отчитываются. Такой риск надо как-то учитывать на уровне компании, а не на
уровне отдельного ПМа.

> Как в таких условиях правильно подсчитать прибыльность проекта?

Можно попробовать организационно: после каждого проекта PM пишет отчет где
сравнивает стоимость и сроки проекта с первоначальной оценкой, а также
включенными чейнжами, согласованными с заказчиком. На основе этого отчета
можно сделать вывод как сработал PM и команда. Здравый смысл вроде бы
говорит что чем ближе оценка к реальности тем круче ПМ и команда, однако в
случае t&m показатель привязан к прибыльности и успешности косвенно.

JD>Но тогда получается что компании должно быть выгодно работать максимально плохо (максимально долго и следовательно максимально прибыльно), правда, так, чтобы клиенты продолжали работать с такой компанией?

Все так и есть. Чем выше "раздуть часы" — тем больше прибыль, и соответственно, выше риски. Риски того, что клиент от вас откажется.

Или высокая прибыль, или низкие риски. Все как в казино

При этом я не уверен, что вообще есть методологии оценки баланса риски/прибыль. Думаю, что это все делают интуитивно на глаз.

JD>А бонусы сотрудникам?

А почему она должна зависеть от прибыли? директора по этому проекту, который там властен надо всем и сам лично на свой страх и риск общается с клиентами — возможно, а сотрудников? они не влияют на прибыль, каждый делает свой узкий кусок.

JD>Получается что максимальную прибыль приносят наиболее плохие менеджеры и исполнители — те у которых сроки максимально срываются.

Вы путаете срыв сроков и изначальный перезаклад на них.

Перезаклад, естественно, увеличивает прибыль при срыве же сроков как правило ваша работа будет оплачена так, как договаривались изначально (из заниженных сроков), а значит — вы просто потеряли деньги на оплате работы команды во время сорванного срока. Так можно и в минус увести проект.

S> Для time@materials важно подороже продаться при меньших затратах.

Это для любого процесса важно.

S>Как продаться по дороже? За счет более высокого качества работ

Это качество еще надо суметь продать клиенту. В общем случае ответ на вопрос "как продаться подороже" выглядит как "надо раскрутить клиента на это подороже", а способов может быть много.

S>и за счет продажи более сложных сервисов.

Это может и не увеличить прибыль, если сложный сервис имеет и издержки выше.

S>Как уменьшить затраты? За счет чекой организации процесса (снижать простои, реворки,

...почти все митинги приравнять к простоям и реворкам

S>брать более дешевых специалистов (порядок бъет класс)

Попробуйте. Первая же серьезная техническая проблема — дешевые специалисты упрутся в нее и превед несколько человек-недель работы (ресерча) на то, что дорогой специалист сделает за час.

Если же у вас архитектор подешевле — то будут и реворки. Чудес не бывает.

M>НО T&M проекты подвержены рискам так же как и все остальные. Например, вы запланировали задачу на 40 человеко часов, а выполнили за 80. По идее заказчик должен оплатить 80 часов

Практически нереальная ситуация. Оплатит 40, а потом еще и будет сильно недоволен срывом сроков.

MSS>а сотрудников? они не влияют на прибыль, каждый делает свой узкий кусок.
Ну как вам сказать... Они вмогут повлиять на срок окончания проекта.
Пример простой:
Срок проекта -- 8 месяцев.
Вы говорите: если успеем сделать проект за 6 месяцев каждый получает бонус -- месячный оклад, за 7 -- двухнедельный, за 8 -- шиш вам, только зарплата.
ИМХО, если изначально разработчиков так смотивировать шансы получить проект за 7 месяцев значительно возрастут (основанно на интуиции и на том как я бы работал).
Если же не смотивировать, то в лучшем случае вы получите систему через 8 месяцев, но скорее всего позже.

СУВ, Aikin

Здравствуйте, Aikin, Вы писали:

A>Пример простой:
A>Срок проекта -- 8 месяцев.
A>Вы говорите: если успеем сделать проект за 6 месяцев каждый получает бонус -- месячный оклад, за 7 -- двухнедельный, за 8 -- шиш вам, только зарплата.
A>ИМХО, если изначально разработчиков так смотивировать шансы получить проект за 7 месяцев значительно возрастут (основанно на интуиции и на том как я бы работал).
A>Если же не смотивировать, то в лучшем случае вы получите систему через 8 месяцев, но скорее всего позже.

Учитывая, что в IT сроки редко когда бывают реалистичными, то можно представить,
что получится при такой гонке "сверхмотивированных" сотрудников.
Точность и предсказуемость — вот что реально ценится, и что,
на мой взгляд, стоит поощрять и культивировать.

А так да, женщину тоже можно "замотивировать" и она родит ребенка через 7 месяцев.
Только вот получится недоносок.

P.S. Спецы с опытом подобной мотивации не поддадутся.

A>Вы говорите: если успеем сделать проект за 6 месяцев каждый получает бонус -- месячный оклад, за 7 -- двухнедельный, за 8 -- шиш вам, только зарплата.
A>ИМХО, если изначально разработчиков так смотивировать шансы получить проект за 7 месяцев значительно возрастут (основанно на интуиции и на том как я бы работал).

1. Имеет ли смысл ориентировать девелоперов на спешку? проект типа "сдал и забыл", что ли? иначе поспешишь — а потом баги и отстой в этом коде еще полгодика разгребать.

2. Уже не о девелоперах, а об азах HR. Не может мотивация быть привязана к показателю, который зависит еще и от других людей в компании. Например, нельзя сэйла мотивировать прибылью, только объемом продаж. Иначе будет — закупочные цены вздрючились из-за ситуации на рынке, а сэйлу минус премия за это. Он быстро ощутит, что его премия плавает в зависимости от погоды, и минус мотиватор.

Потому в этом случае еще за сроки премию платить — один разговор, а вот _от прибыли_ — другой.

B>А так да, женщину тоже можно "замотивировать" и она родит ребенка через 7 месяцев.
B>Только вот получится недоносок.

В мемориз! про манагеров, у которых 9 женщин принесут ребенка через месяц — общеизвестно, теперь вот еще ваша фраза.

Здравствуйте, Aikin, Вы писали:

A>Пример простой:
A>Срок проекта -- 8 месяцев.
A>Вы говорите: если успеем сделать проект за 6 месяцев каждый получает бонус -- месячный оклад, за 7 -- двухнедельный, за 8 -- шиш вам, только зарплата.
А зачем делать проект за 6 месяцев если у него срок 8?

Здравствуйте, stump, Вы писали:

A>>Срок проекта -- 8 месяцев.
A>>Вы говорите: если успеем сделать проект за 6 месяцев каждый получает бонус -- месячный оклад, за 7 -- двухнедельный, за 8 -- шиш вам, только зарплата.
S>А зачем делать проект за 6 месяцев если у него срок 8?
Больше шансов заработать деньги до того, как появится конкурент, например.

Здравствуйте, Cyberax, Вы писали:

C>Здравствуйте, stump, Вы писали:

A>>>Срок проекта -- 8 месяцев.
A>>>Вы говорите: если успеем сделать проект за 6 месяцев каждый получает бонус -- месячный оклад, за 7 -- двухнедельный, за 8 -- шиш вам, только зарплата.
S>>А зачем делать проект за 6 месяцев если у него срок 8?
C>Больше шансов заработать деньги до того, как появится конкурент, например.
Тогда надо клиенту предлагать срок 6 месяцев.
Я так понимаю, что есть договоренность (контракт) на 8 месяцев, и тут начинаем всех мотивировать сделать все за 6.
Не вижу никакого смысла, лучше 2 "лишних" месяца использовать на то чтоб вылизать ошибки или юзабилити поправить, или сделать какую нибудь фичу в качестве "бонуса". Но сдавать проект раньше оговоренного срока не вижу никакого смысла.

S>>>А зачем делать проект за 6 месяцев если у него срок 8?
C>>Больше шансов заработать деньги до того, как появится конкурент, например.
S>Тогда надо клиенту предлагать срок 6 месяцев.

Нет, пусть лучше клиент заплатит за 8

S>А зачем делать проект за 6 месяцев если у него срок 8?

Чтобы получить с клиента деньги за 8, а остальные 2 месяца занять девелоперов на других проектах, где они тоже бабки отобьют.

Это раз.

Ради компенсации возможного недозаклада на сроках ударным трудом — это два.

MSS>Чтобы получить с клиента деньги за 8, а остальные 2 месяца занять девелоперов на других проектах, где они тоже бабки отобьют.
Как в том известном анекдоте: "вот именно за это они нас и не любят"

HT>Как в том известном анекдоте: "вот именно за это они нас и не любят"

Решить эту проблему можно, только став стратегически важным клиентом для этого подрядчика.

Замечу еще вот что — большинство клиентов не будет занудно совать свой нос в мелочи с целью чуть сэкономить, если в общем и целом проект состоялся и его первоначальная цена была заявлена без обнагления.

Здравствуйте, Maxim S. Shatskih, Вы писали:

JD>>Но тогда получается что компании должно быть выгодно работать максимально плохо (максимально долго и следовательно максимально прибыльно), правда, так, чтобы клиенты продолжали работать с такой компанией?

MSS>Все так и есть. Чем выше "раздуть часы" — тем больше прибыль, и соответственно, выше риски. Риски того, что клиент от вас откажется.

MSS>Или высокая прибыль, или низкие риски. Все как в казино

MSS>При этом я не уверен, что вообще есть методологии оценки баланса риски/прибыль. Думаю, что это все делают интуитивно на глаз.

JD>>А бонусы сотрудникам?

MSS>А почему она должна зависеть от прибыли? директора по этому проекту, который там властен надо всем и сам лично на свой страх и риск общается с клиентами — возможно, а сотрудников? они не влияют на прибыль, каждый делает свой узкий кусок.

я тоже начинаю к этому склоняться...

JD>>Получается что максимальную прибыль приносят наиболее плохие менеджеры и исполнители — те у которых сроки максимально срываются.

MSS>Вы путаете срыв сроков и изначальный перезаклад на них.

MSS>Перезаклад, естественно, увеличивает прибыль при срыве же сроков как правило ваша работа будет оплачена так, как договаривались изначально (из заниженных сроков), а значит — вы просто потеряли деньги на оплате работы команды во время сорванного срока. Так можно и в минус увести проект.

в том то и дело что если мы не "косячили", а хорошо работали, но просто были изменения в скоупе (а они всегда бывают) или изначально были плохие эстмейты то в большинстве случаев платит клиент. т.к. при T&M модели — это все его риски а не наши.