Здравствуйте, Павел Кузнецов, Вы писали:

G>> Если это именно продукт, который будет продаваться, то тогда не дай вам бог требования от маркетинга прощелкать, и не протестировать на соответствие. У вас в случае разработки собственного продукта по собственным требованиям есть все возможности по грамотному управлению требованиями и для предварительного проектирования.

ПК>Кроме случаев, когда условия рынка меняются: ну не нужна рынку сегодня фича X, запланированная пол-года назад, когда проект начинался, зато нужна фича Y, которую тогда никто не предсказал... К сожалению, это типичная картина:
ПК>

ПК>Even if the customers can fix their requirements, the business world isn't going to stop for them. And many changes in the business world are completely unpredictable: anyone who says otherwise is either lying, or has already made a billion on stock market trading.

Это не типичная картина. Это балшыт. Требования всегда делатся на стопудовые, вероятные, и сомнительные, причем процент последних крайне невелик — и можно заранее заложиться на их изменение. Обсуждаемая проблема решается стратегическим маркетингом. Если вы не имеете понятия, что это такое, не имеете планов хотя бы на 4-5 лет, не имеете роадмапа и стратегии — то тогда конечно проблема лежит за пределами вашего контроля. Почему, черт возьми, мы знали за полгода по принятия приказа Реймана, когда чиновники еще сами этого не знали, что в качестве стандарта телевизионного вещания будет выбран DVB c кодированием H.264? А вот НИИМА Прогресс пролелел — заложился на MPEG2. Почему мы смогли предсказать ситуацию, а они нет? Потому что требования непредсказуемые — зависят типа от наших дурных на голову чиновников? Или все-таки потому, что у нас есть эффективная система технического маркетинга, и мы заранее просчитали вероятность этого варианта как 90%? Да ладно мы — мы то мелочь и ламеры — почему IBM в конце 80-х знал, как будут выглядеть суперкомпьютеры в 2000 году, и заранее изменил стратегию, неторопливо прорабатывая софт и технические проблемы на симуляторах, а Cray тихо загнулся, и был выкуплен Silicon Graphics?

Фаулер зачем-то приводит кривой пример про трейдеров (по ходу, даже у трейдеров есть методики прогнозирования — те, кто ими не пользуется — проигрывает, я не понаслышке знаком с работой трейдера), когда можно сказать прямо реальное положение вещей, не прибегая к дурацким аналогиям. Те компании, которые умеют предсказывать потребности рынка на срок 4-5 лет вперед и больше — зарабатывают деньги на продакт девелопменте. И не обязательно миллиарды — для нишевых продуктов будет поняное дело меньше. Те кто не умеют, не имеют грамотного маркетинга, не покупают маркетинговых отчетов, не следят за тенденциями, и не выполняют прогноза будущего на базе анализа сценариев — плетутся в хвосте и ищут себе разнообразные оправдания, в виде неожиданно меняющихся требований и неудобных процессов разработки. Выигрывает всегда тот, кто успешно работает на опережение — цикл разработки в хайтеке длинный. Впрочем, это условие необходимо, но не является достаточным.

Видите ли, есть две категории людей — одни изменяют мир по себя, другие подстраиваются под окружающий мир. Что важнее — исключить дорогие ошибки в требованиях раньше и иметь точные планы по бюджетам и рискам — или сразу встать лапками кверху и стараться удешевить внесение ad hoc изменений, адаптируясь к бестолковости собственных служб маркетинга? Это взаимоисключающие подходы. В одном случае вы делаете ставку на улучшение планирования, что позволяет вам эффективно управлять портфелем проектов, а не одним, в другом — адаптируетесь к хаосу. Первый подход — эффективнее. На портфеле проектов в long term будет однозначно четкий выигрыш. Второй подход снизит максимальную цену промаха по отдельному проекту, но на портфеле проектов вы получите худший суммарный результат.