Здравствуйте, xard, Вы писали:

X>Здравствуйте, podovan, Вы писали:

P>>Сразу скажу, что функциональные проблемы структурная реорганизация не решит. Нужно ставить процессы, а не менять структуру.

X>Была попытка порядка 3-4 месяцев назад поставить процессы. Для чего были изучены CMM, Spice и не только... Далее совещания руководителей проектов превратились в обычный треп из-за того, что все забыли о изначальной цели и стали готовить "самые красивые доклады" и выдавать "самые умные" замечания на счет докладов других. Как вам такой процесс поставновки процессов?

Ну, что могу сказать, если конь седока не слушает, ещё не значит, что он бегать не умеет Для этого и приглашают консультантов, на роль "варягов", которые ведут общий процесс внедрения изменений в компанию.

P>>Нормальный контроль. Бывают варианты и похуже "как у вас дела, дармоеды?", "успеваете? ну, смотрите, не успеете пеняйте на себя". Если серьёзно, я понимаю, что проблема в не соблюдении сроков и размазанной ответственности за это. Так?

X>Да, но не только в этом. Контроль подразумавает какие-то действия со стороны начальства, например, корректировки в процессах, мотивация отдельных сотрудников, приостановка проекта также должна предприниматься своевременно при определенных обстоятельствах. Огромное "расстояние" между начальством и разработчикам приводит также к тому, что для выполнения проекта может назначаться не совсем адекватная группа товарищей. Результатом отсутствия контроля у нашей компании прежде всего есть финансовые потери.

Насчёт контроля, реакции и т.д. — это опять же нужно ставить процесс. Насчёт неадекватности, тут, скорее к терапевту, хотя поговорить можно и на эту тему, думаю даже не придётся проходить специальные курсы, достатчно чтобы ваше руководство, не будучи узкими специалистами, знало где раставлять акценты. Думаю это уже само по себе снимет множество проблем.

P>>Первое — это договориться с высшим руководством о принциапах на которых будет строится руководство компанией, о разделении ответственности, контроле и т.д. Если необходимо, достигнутые договорённости необходимо задокументировать в виде регламентов. Далее потихоньку без улюлюканья внедрять на всех уровняях ниже.

X>На счет договориться — нужна четкая стратегия изменений, иначе все закончится плачевно. Так уже было. У нашей компании солидная история попыток изменить все в лучшую сторону На счет документировать — документировали, не помогает
X>На счет принципов рукодводства компанией — термин требует уточнения...

Ну, кроме документирования, нужно ещё и исполнение. Резюме здесь краткое, никакие изменения не идут если нет жёсткой воли руководства компании. Есть воля — вопрос технический, нет воли — к терапевту

Для более предметного договора пишите.