Здравствуйте, podovan, Вы писали:

P>Сразу скажу, что функциональные проблемы структурная реорганизация не решит. Нужно ставить процессы, а не менять структуру.

Была попытка порядка 3-4 месяцев назад поставить процессы. Для чего были изучены CMM, Spice и не только... Далее совещания руководителей проектов превратились в обычный треп из-за того, что все забыли о изначальной цели и стали готовить "самые красивые доклады" и выдавать "самые умные" замечания на счет докладов других. Как вам такой процесс поставновки процессов?

P>Нормальный контроль. Бывают варианты и похуже "как у вас дела, дармоеды?", "успеваете? ну, смотрите, не успеете пеняйте на себя". Если серьёзно, я понимаю, что проблема в не соблюдении сроков и размазанной ответственности за это. Так?

Да, но не только в этом. Контроль подразумавает какие-то действия со стороны начальства, например, корректировки в процессах, мотивация отдельных сотрудников, приостановка проекта также должна предприниматься своевременно при определенных обстоятельствах. Огромное "расстояние" между начальством и разработчикам приводит также к тому, что для выполнения проекта может назначаться не совсем адекватная группа товарищей. Результатом отсутствия контроля у нашей компании прежде всего есть финансовые потери.

P>Первое — это договориться с высшим руководством о принциапах на которых будет строится руководство компанией, о разделении ответственности, контроле и т.д. Если необходимо, достигнутые договорённости необходимо задокументировать в виде регламентов. Далее потихоньку без улюлюканья внедрять на всех уровняях ниже.

На счет договориться — нужна четкая стратегия изменений, иначе все закончится плачевно. Так уже было. У нашей компании солидная история попыток изменить все в лучшую сторону На счет документировать — документировали, не помогает
На счет принципов рукодводства компанией — термин требует уточнения...

Спасибо.