Добрый день!

Подскажите пожалуйста, где можно найти информацию об оптимальной структуре IT-компании? Интересует разделение компании на проектные команды и отделы, которые должны заниматься общими вопросами, например, поддержкой, тестированием, внедрением и т.п, а также описание возможных структур ее руководства. Возможно кто-то сможет подсказать что-то из личного опыта или опыта знакомых друзей.

Заранее благодарен!

Здравствуйте, xard, Вы писали:

X>Добрый день!

X>Подскажите пожалуйста, где можно найти информацию об оптимальной структуре IT-компании? Интересует разделение компании на проектные команды и отделы, которые должны заниматься общими вопросами, например, поддержкой, тестированием, внедрением и т.п, а также описание возможных структур ее руководства. Возможно кто-то сможет подсказать что-то из личного опыта или опыта знакомых друзей.

X>Заранее благодарен!

Конкретикой придется самим заниматься — не ясно, что нужно. Но я бы прочел о двух типах структур: функциональной и матричной. Также посмотрел бы примеры структур — многие компании выкладывают такие данные. Гугл Вам поможет!-)

Здравствуйте, Live Wire, Вы писали:

LW>Конкретикой придется самим заниматься — не ясно, что нужно. Но я бы прочел о двух типах структур: функциональной и матричной. Также посмотрел бы примеры структур — многие компании выкладывают такие данные. Гугл Вам поможет!-)

В двух словах о том, что нужно:
Структура нашей компании в ближайшее время должна сильно измениться (по моим планам). Это связано с большими проблемами в ее организации. Среди проблем: отсутствие бизнес-планирования, HR-отдела, неэффективное использование ресурсов, отсутствие маркетингового отдела (негосударственные заказы составляют примерно 20-30%, но тем не менее...), тестировщики подчиняются руководителям отделов, тех. писатели им же и т.п.
Еще несколько слов о текущей структуре нашей компании:
состоим мы из 3 отделов — такое разделение сложилось исторически, каджый отдел выполняет все фазы проектов самостоятельно, изолированно от других отделов. Таким образом,каждому отделу поручается выполнение отдельного проекта, устанавливается срок сдачи и ... все Аналитики, архитекторы, девелоперы, тестеры, тех. писатели есть во всех отделах.
При этом, контроль над проектами со стороны высшего руководства очень слабый, он сводится к нескольким вопросам "как у вас дела?", "успеваете?".

Нужна подсказка, каким образом можно провести изменения, запланированные мной на всех уровнях: начиная от принципов работы высшего руководства до правил кодирования. Проводить ли эти изменения революционно или делать их плавно? К какой орг. структуре лучше переходить от почти полного хаоса?

Благодарю за внимание!

Здравствуйте, xard, Вы писали:

X>Здравствуйте, Live Wire, Вы писали:

LW>>Конкретикой придется самим заниматься — не ясно, что нужно. Но я бы прочел о двух типах структур: функциональной и матричной. Также посмотрел бы примеры структур — многие компании выкладывают такие данные. Гугл Вам поможет!-)

X>В двух словах о том, что нужно:
X>Структура нашей компании в ближайшее время должна сильно измениться (по моим планам). Это связано с большими проблемами в ее организации. Среди проблем: отсутствие бизнес-планирования, HR-отдела, неэффективное использование ресурсов, отсутствие маркетингового отдела (негосударственные заказы составляют примерно 20-30%, но тем не менее...), тестировщики подчиняются руководителям отделов, тех. писатели им же и т.п.
X>Еще несколько слов о текущей структуре нашей компании:
X>состоим мы из 3 отделов — такое разделение сложилось исторически, каджый отдел выполняет все фазы проектов самостоятельно, изолированно от других отделов. Таким образом,каждому отделу поручается выполнение отдельного проекта, устанавливается срок сдачи и ... все Аналитики, архитекторы, девелоперы, тестеры, тех. писатели есть во всех отделах.
X>При этом, контроль над проектами со стороны высшего руководства очень слабый, он сводится к нескольким вопросам "как у вас дела?", "успеваете?".

X>Нужна подсказка, каким образом можно провести изменения, запланированные мной на всех уровнях: начиная от принципов работы высшего руководства до правил кодирования. Проводить ли эти изменения революционно или делать их плавно? К какой орг. структуре лучше переходить от почти полного хаоса?

X>Благодарю за внимание!

http://www.management.com.ua/cm/cm006.html

Пригласите консультанта из Big-4...

LW>Здравствуйте, xard, Вы писали:


X>>В двух словах о том, что нужно:
X>>Структура нашей компании в ближайшее время должна сильно измениться (по моим планам). Это связано с большими проблемами в ее организации. Среди проблем: отсутствие бизнес-планирования, HR-отдела, неэффективное использование ресурсов, отсутствие маркетингового отдела (негосударственные заказы составляют примерно 20-30%, но тем не менее...), тестировщики подчиняются руководителям отделов, тех. писатели им же и т.п.

Сразу скажу, что функциональные проблемы структурная реорганизация не решит. Нужно ставить процессы, а не менять структуру.

X>>Еще несколько слов о текущей структуре нашей компании:
X>>состоим мы из 3 отделов — такое разделение сложилось исторически, каджый отдел выполняет все фазы проектов самостоятельно, изолированно от других отделов. Таким образом,каждому отделу поручается выполнение отдельного проекта, устанавливается срок сдачи и ... все Аналитики, архитекторы, девелоперы, тестеры, тех. писатели есть во всех отделах.
X>>При этом, контроль над проектами со стороны высшего руководства очень слабый, он сводится к нескольким вопросам "как у вас дела?", "успеваете?".

Нормальный контроль. Бывают варианты и похуже "как у вас дела, дармоеды?", "успеваете? ну, смотрите, не успеете пеняйте на себя". Если серьёзно, я понимаю, что проблема в не соблюдении сроков и размазанной ответственности за это. Так?

X>>Нужна подсказка, каким образом можно провести изменения, запланированные мной на всех уровнях: начиная от принципов работы высшего руководства до правил кодирования. Проводить ли эти изменения революционно или делать их плавно? К какой орг. структуре лучше переходить от почти полного хаоса?

Разруха не в туалетах, а в головах. (с)

Первое — это договориться с высшим руководством о принциапах на которых будет строится руководство компанией, о разделении ответственности, контроле и т.д. Если необходимо, достигнутые договорённости необходимо задокументировать в виде регламентов. Далее потихоньку без улюлюканья внедрять на всех уровняях ниже.

X>>Благодарю за внимание!

LW>http://www.management.com.ua/cm/cm006.html

LW>Пригласите консультанта из Big-4...

Не, лучше меня пригласи!

Здравствуйте, podovan, Вы писали:

P>Сразу скажу, что функциональные проблемы структурная реорганизация не решит. Нужно ставить процессы, а не менять структуру.

Была попытка порядка 3-4 месяцев назад поставить процессы. Для чего были изучены CMM, Spice и не только... Далее совещания руководителей проектов превратились в обычный треп из-за того, что все забыли о изначальной цели и стали готовить "самые красивые доклады" и выдавать "самые умные" замечания на счет докладов других. Как вам такой процесс поставновки процессов?

P>Нормальный контроль. Бывают варианты и похуже "как у вас дела, дармоеды?", "успеваете? ну, смотрите, не успеете пеняйте на себя". Если серьёзно, я понимаю, что проблема в не соблюдении сроков и размазанной ответственности за это. Так?

Да, но не только в этом. Контроль подразумавает какие-то действия со стороны начальства, например, корректировки в процессах, мотивация отдельных сотрудников, приостановка проекта также должна предприниматься своевременно при определенных обстоятельствах. Огромное "расстояние" между начальством и разработчикам приводит также к тому, что для выполнения проекта может назначаться не совсем адекватная группа товарищей. Результатом отсутствия контроля у нашей компании прежде всего есть финансовые потери.

P>Первое — это договориться с высшим руководством о принциапах на которых будет строится руководство компанией, о разделении ответственности, контроле и т.д. Если необходимо, достигнутые договорённости необходимо задокументировать в виде регламентов. Далее потихоньку без улюлюканья внедрять на всех уровняях ниже.

На счет договориться — нужна четкая стратегия изменений, иначе все закончится плачевно. Так уже было. У нашей компании солидная история попыток изменить все в лучшую сторону На счет документировать — документировали, не помогает
На счет принципов рукодводства компанией — термин требует уточнения...

Спасибо.

Здравствуйте, xard, Вы писали:

X>Здравствуйте, podovan, Вы писали:

P>>Сразу скажу, что функциональные проблемы структурная реорганизация не решит. Нужно ставить процессы, а не менять структуру.

X>Была попытка порядка 3-4 месяцев назад поставить процессы. Для чего были изучены CMM, Spice и не только... Далее совещания руководителей проектов превратились в обычный треп из-за того, что все забыли о изначальной цели и стали готовить "самые красивые доклады" и выдавать "самые умные" замечания на счет докладов других. Как вам такой процесс поставновки процессов?

Ну, что могу сказать, если конь седока не слушает, ещё не значит, что он бегать не умеет Для этого и приглашают консультантов, на роль "варягов", которые ведут общий процесс внедрения изменений в компанию.

P>>Нормальный контроль. Бывают варианты и похуже "как у вас дела, дармоеды?", "успеваете? ну, смотрите, не успеете пеняйте на себя". Если серьёзно, я понимаю, что проблема в не соблюдении сроков и размазанной ответственности за это. Так?

X>Да, но не только в этом. Контроль подразумавает какие-то действия со стороны начальства, например, корректировки в процессах, мотивация отдельных сотрудников, приостановка проекта также должна предприниматься своевременно при определенных обстоятельствах. Огромное "расстояние" между начальством и разработчикам приводит также к тому, что для выполнения проекта может назначаться не совсем адекватная группа товарищей. Результатом отсутствия контроля у нашей компании прежде всего есть финансовые потери.

Насчёт контроля, реакции и т.д. — это опять же нужно ставить процесс. Насчёт неадекватности, тут, скорее к терапевту, хотя поговорить можно и на эту тему, думаю даже не придётся проходить специальные курсы, достатчно чтобы ваше руководство, не будучи узкими специалистами, знало где раставлять акценты. Думаю это уже само по себе снимет множество проблем.

P>>Первое — это договориться с высшим руководством о принциапах на которых будет строится руководство компанией, о разделении ответственности, контроле и т.д. Если необходимо, достигнутые договорённости необходимо задокументировать в виде регламентов. Далее потихоньку без улюлюканья внедрять на всех уровняях ниже.

X>На счет договориться — нужна четкая стратегия изменений, иначе все закончится плачевно. Так уже было. У нашей компании солидная история попыток изменить все в лучшую сторону На счет документировать — документировали, не помогает
X>На счет принципов рукодводства компанией — термин требует уточнения...

Ну, кроме документирования, нужно ещё и исполнение. Резюме здесь краткое, никакие изменения не идут если нет жёсткой воли руководства компании. Есть воля — вопрос технический, нет воли — к терапевту

Для более предметного договора пишите.