Давно читаю форум, но редко захожу. Решила спросить совета, т.к. столкнулась с подобной ситуацией первый раз.
Не так давно пришлось сменить работу, и я ушла в компанию — аффилированную структуру крупной организации на проект по доработке и внедрению биллинга. Т.е я — менеджер продукта. В компании работают люди из гос. компаний, крупных федеральных структур. С улицы сюда попадают единицы.
Моя задача — это доработка и развитие продукта — Биллинга (АС). Система не тиражируемая, а заказная. Моя хозяйство — это доработка и развитие более пяти разных АС в каждом регионе, функциональности которых я должна знать как РП. Так же перечень ошибок, которые я раскидываю по релизам (плановым), и перечень доработок — хотелок бизнеса (их десятки). При этом ошибок более 200, из них ровно половина блокирующие и критические. Т.е. как видно из описания,мне в наследство досталось практически неработающая АС.
Это в кратце предыстория, а теперь что меня смущает:
Мое руководство — добрейшей души человек , но, какой-то странноватый. Т.е. он всегда сопровождением занимался, поэтому на мне еще ведение реестра ошибок (их более 200),планирование их устранения.
Т.е. 1 — это фатальное количество ошибок, которые на мне и я должна ими так же заниматься. При этом сфера, где используется этот биллинг — сложна с точки зрения бизнеса, мне хотелось бы углубиться в БП, в сущности АС, посмотреть БД, но не могу. т.к. вынуждена клепать эту херь.
Запуск новых функциональностей — это целая трагикомедия.
Внедренцы не понимают, что внедряют, а бизнес в большинстве своем — что конкретно надо им автоматизировать. Тестировщики в штате есть, но они тестируют исключительно по ПМИ, предоставленные разработчиками. И если сценарий не укладывается в ПМИ — фиксируют ошибку. Т.е. альтернативный поток событий они не рассматривают, в голове БП завершается и далее мозг работать отказывается. Я работаю в авраальном режиме, и не могу уйти на больничный. т.к. в день более 50 писем с пометкой срочно.
2. — это нежелание некоторых коллег пользоваться мозгом.
Все совещания, а их множество, приводят лишь к одному: затоптать исполнителей — моих контрагентов. Их по ряду причин сменить нельзя, они стараются как могут и в целом, я всегда хорошо кормила своих людей, но, здесь я превратилась в человека, который не примыкает ни к одной из "внутренних" сил внутри компании: функциональность нужна всем, только ничего не работает, и давайте затопчем контрагентов. А я их жалею.. И это неправильно
3. — я не лаббирую интересы других людей, от слова вообще. Мне это не надо. На работу я устроюсь, в материальном плане мне грех жаловаться.
Т.е. это структура — где "процесс ради процесса" и я не знаю, удастся ли мне, а самое главное — в каком ключе донести, что нельзя утром встать с мыслью "а надо бы заняться ИТ" и заняться. Коллектив здесь хороший, хоть на 1 кв метр я еще никогда и не встречала столько случайных людей в ИТ.
Сразу оговорюсь: с биллингами я работала, и автоматизацией занимаюсь давно, и вообще жизнь у меня удалась во всех аспектах деятельности, но я работала всегда на результат и поэтому четвертое, что меня смущает:
4. Здесь я его не вижу, есть процесс, но нет результата. Авраалы, переписки и смотришь — день прошел и толком ничего не сделано.
У кого был опыт в подобных компаниях? Как лечится? Как "вытащить" проект не положив печень и почки и реально ли?
Здравствуйте, sunny, Вы писали: S>4. Здесь я его не вижу, есть процесс, но нет результата. Авраалы, переписки и смотришь — день прошел и толком ничего не сделано. S>У кого был опыт в подобных компаниях? Как лечится? Как "вытащить" проект не положив печень и почки и реально ли?
рыба она всегда с головы гниет. если грамотному человеку не дают полномочий рубить головы, то ничего он исправить не может.
Вон, Ли Якокка, например, уволил все начальство Крайслера из-за некомпетентности сначала, а потом уже вытащил компанию
если у вас реально нет рычагов давлению на ситуацию и вы хотите там работать — просто забейте. вы же понимаете, что типа ничего не работает все время и ничего — все живут как-то. берите больничные, работайте в удобном для вас графике — забейте на все.
если же вы имеет какое-то влияние, то должны заняться наймом грамотных людей на отвественные посты и автоматизацией тестирования продукта. что такое грамотный человек? ну который как минимум имеет одну success story в аналогичной ситуации. кто никогда в своей жизни слаще редьки ничего не ел — пинком под зад.
S>У кого был опыт в подобных компаниях? Как лечится? Как "вытащить" проект не положив печень и почки и реально ли? S>Извините за много букв..
Это реальный мир, увы. Лечится это только сверху, с самого верха. Если останетесь на этой работе, то через полгода станете философски смотреть на всю эту возню, станете спокойной как удав, познаете дзен и увидите, что процесс-то идет: баги правятся, релизы выходят, бизнес-требования удовлетворяются.
Здравствуйте, sunny, Вы писали:
S>У кого был опыт в подобных компаниях? Как лечится? Как "вытащить" проект не положив печень и почки и реально ли?
"Процесс" ради "процесса", а не результата — это довольно популярная ситуация в бОльшей части компаний, где мне довелось контрактить. В откровенных беседах под пиво с большими начальниками они признают наличие этой проблемы.
Чаще всего реальной причиной оказывается средний менеджмент, который стремится доказать свою незаменимость топам, и который занимается чёрте чем (неоднократно встечал ситуации, когда менеджер понятия не имеет, чем именно занимаются его подчинённые менеджера, помимо того, что постоянно просиживают штаны на митингах.
Проблема такой ситуации в том, что среди всей этой толпы бездельников обязательно должны быть те, кто реально что-то делает — иначе им нечего будет докладывать вышестоящему начальству. Основная функция менеджера (с точки зрения вышестоящего начальника) состоит в том, чтобы он брал на себя ответственность за деятельность подчинённых. Это в теории. На практике бездельники с удовольствием присваивают себе достижения подчинённых (несмотря на то, что их собственный вклад в достижение состоял в основном в том, что они не мешали подчинённым работать), но моментально "назначают" виноватых среди подчинённых в случае косяка, дабы избежать персональной ответственности.
Вы, как я понял, находитесь как раз посередине между "эффективными манагерами" и собственно исполнителями. Потому имейте в виду, что если вы начнёте защищать своих подчинённых "исполнителей" (что вы должны делать в силу своей должности), вся эта орава начнёт вешать всех собак на вас (и в чём-то они будут правы). То есть сейас вас по сути обходят при постановке задач подчинённым, но хотят сделать ответственной за результат.
Что надо делать — раз уж ваша работа заключается в руководстве командой, берите в свои руки управление требованиями — запретите исполнителям делать что угодно по прямым просьбам высоких начальников, и объясните этим самым большим начальникам, что ничего не будет сделано до тех пор, пока они не согласуют их с вами. Так вы хотя бы сохраните за собой контроль за обоими потоками информации. Наверняка боссы воспротивятся такому подходу, так что будьте готовы проявить твёрдость. По своему опыту, худший кошмар начальника — это когда его подчинённый на стендапе заявляет "я вчера работал над такой-то хернёй по просьбе Большого Босса" — никакого контроля, но вся ответственность.
Здравствуйте, koandrew, Вы писали:
K>Здравствуйте, sunny, Вы писали:
S>>У кого был опыт в подобных компаниях? Как лечится? Как "вытащить" проект не положив печень и почки и реально ли? K>"Процесс" ради "процесса", а не результата — это довольно популярная ситуация в бОльшей части компаний, где мне довелось контрактить. В откровенных беседах под пиво с большими начальниками они признают наличие этой проблемы.
1) "Вытащить проект" — не надрывайтесь, Вам задачу такую никто не ставил, помогать, поддерживать никто не будет.
Начните с другого:
2) "Процесс ради процесса" — руководству важны красиво оформленные предложения для принятия быстрых решений ("Ты мне дай готовый приказ, я его подпишу"). Потратьте больше времени на собственное планирование. Расставьте задачи по приоритетам руководства. На совещаниях имейте при себе перечень приоритетных задач (естественно, руководство может исправить приоритеты по своему усмотрению), отчет по их выполнению и ПРЕДЛОЖЕНИЯ по дальнейшему решению. Наличие на совещании ПРЕДЛОЖЕНИЙ помогает руководству принимать решения прямо на совещании, одним росчерком пера.
3) Не переживайте, что на Вас взвалили столько задач. Руководство понимает, что проблем много (никогда в этом не признается). От вас будут требовать делать все вчера — это такой стиль управления. Упорно планируйте свою деятельность (по приоритетным для руководства задачам) и формируйте понятные, простые предложения к каждому совещанию.
4) Не спорьте с коллегами кто виноват. Победит не профессионал, а тот, кто морально ближе (родственник) руководству. Вам поставили задачу. Вы предложили красиво оформленное решение, но Вам отказали — идите, ищите другое решение, Вас не отстранили, а выделили дополнительное время, Вас ценят как профессионала.
5) Со временем Вы вольетесь в коллектив, займете свое место, тогда сможете "Вытащить проект". Либо найдете другую, более интересную работу.
Здравствуйте, sereginseregin, Вы писали:
S>Здравствуйте, koandrew, Вы писали:
S>Начните с другого: S>2) "Процесс ради процесса" — руководству важны красиво оформленные предложения для принятия быстрых решений ("Ты мне дай готовый приказ, я его подпишу"). Потратьте больше времени на собственное планирование. Расставьте задачи по приоритетам руководства. На совещаниях имейте при себе перечень приоритетных задач (естественно, руководство может исправить приоритеты по своему усмотрению), отчет по их выполнению и ПРЕДЛОЖЕНИЯ по дальнейшему решению. Наличие на совещании ПРЕДЛОЖЕНИЙ помогает руководству принимать решения прямо на совещании, одним росчерком пера.
он не спрашивает предложений — раз. Сразу ставит сроки. причем в форме: надо сделать срок завтра. Либо сегодня до какого-то часа.
Мне его политика с ошибками мешает. Он акцентирован на устранение ошибок, а мне доработки надо запустить.
S>он не спрашивает предложений — раз. Сразу ставит сроки. причем в форме: надо сделать срок завтра. Либо сегодня до какого-то часа.
S>Мне его политика с ошибками мешает. Он акцентирован на устранение ошибок, а мне доработки надо запустить.
Ваш руководитель не хочет планировать решение задач. Сделайте это за него. Сформируйте и корректируйте на каждый день план решения задач. Демонстрируйте, но не навязывайте этот план руководителю. Покажите, что вы помните все его задания, и уже определели (для себя) когда будете их решать.
Дайте руководителю возможность переставлять сроки в Вашем плане. Спросите у него совета по срокам.
Если руководитель не учавствует в вашей работе, даже когда Вы спросили совета, не парьтесь. Значит, руководитель Вас не слышит и не видит, а значит результат (положительный или отрицательный) вашей работы на премии никак не отразится.
Здравствуйте, sunny, Вы писали:
S>Извините за много букв..
есть несколько путей
1. профессиональный: найти человека, который имеет полномочия разогнать всех (это приблизительно на 2 уровня выше вашего текущего начальника), прийти к нему с четким планом действий в 2-3 редакциях (саммари, кратко, полный план), объяснить ему все, стрясти все необходимые бонусы и зарплату для себя лично (в объеме в 2-3 раза выше текущей), крепко вцепиться руками во что-либо и ждать когда вокруг вас начнет бушевать ураган перестановок
2. личный: понять в чем заключается ваша личная выгода и баланс между финансами и проблемами, и четко держать свою роль, плывя по течению
3. уйти прямо сейчас
=======================
вообще менеджером имеет смысл назначать человека тогда когда он полностью поймет 3 вещи
1. все способы, как правильно делать софт (хватит книжек и года работы в правильной компании)
2. все способы, как софт делать неправильно (5-10 лет работы в дерьмокомпаниях всех типов)
3. все способы переходов из состояния 1 в состояние 2 (переосмысление опыта из пунктов 1 и 2 в течение пары месяцев)
Здравствуйте, watcher, Вы писали:
W>вообще менеджером имеет смысл назначать человека тогда когда он полностью поймет 3 вещи W>1. все способы, как правильно делать софт (хватит книжек и года работы в правильной компании) W>2. все способы, как софт делать неправильно (5-10 лет работы в дерьмокомпаниях всех типов) W>3. все способы переходов из состояния 1 в состояние 2 (переосмысление опыта из пунктов 1 и 2 в течение пары месяцев)
опечатка
все варианты переходов из состояния 2 в состояние 1
Здравствуйте, sunny, Вы писали: S>В компании работают люди из гос. компаний, крупных федеральных структур. С улицы сюда попадают единицы. S>... S>Т.е. как видно из описания,мне в наследство досталось практически неработающая АС. S>... S>Внедренцы не понимают, что внедряют, а бизнес в большинстве своем — что конкретно надо им автоматизировать. S>... S>2. — это нежелание некоторых коллег пользоваться мозгом. S>... S>Все совещания, а их множество, приводят лишь к одному: затоптать исполнителей — моих контрагентов. Их по ряду причин сменить нельзя... S>... S>Т.е. это структура — где "процесс ради процесса" S>...
По описанию очень похоже на Microsoft. Постарайтесь для начала понять, есть ли в чьих-нибудь интересах собственно выпрямление системы. На слова обращать внимание не стоит, смотрите карьерный путь и решения конкретных людей за последние несколько лет. Например, если человек привел в компанию 5 некомпетентных знакомых, то понятно, что продукт ему пофиг. Или если он раньше просиживал штаны в госконторе за копейки, а потом его притащил кто-то из знакомых сюда на позицию, для которой он некомпетентен, то его основной целью будет удержаться на этой работе и на продукт тоже пофиг.
Когда станут понятны реальные интересы, нужно смотреть. Если вы будете "делать волны", заставлять людей работать, не давать бездельничать, наезжать на некомпетентных "овощей", то вы быстро заведете себе врагов. И если у этих врагов "крыша" в руководстве будет сильнее вашей, то вас или понизят то ассистента кого-то из этих овощей, или выгонят. Даже при всей очевидности того, что это похоронит продукт (один-в-один моя ситуация в MS). Поэтому нужно мониторить степень влияния вашего покровителя и покровителей ваших врагов и избавляться от тех, у кого нет рычагов вам противостоять. Но это уже грязная корпоративная полтитика и вы очень быстро окажетесь в ситуации, когда оптимальное решение для увеличения своего влияния будет отличаться от оптимального решения с точки зрения продукта. И круг замкнется прежде чем количество критичных багов уменьшится хотя бы на четверть.
Резюмируя, если у вас есть мозги, нет комплексов, желания самоутверждаться за счет других, и проблем с поиском нормальной работы, то в подобном месте вам делать нечего.
Да все большие компании примерно так работают.
Тредстартеру нужно в первую очередь определиться с хотелками (своими — не руководства) и от этой печки плясать.
Здравствуйте, watcher, Вы писали:
W>Здравствуйте, sunny, Вы писали:
S>>Извините за много букв..
W>есть несколько путей
W>1. профессиональный: найти человека, который имеет полномочия разогнать всех (это приблизительно на 2 уровня выше вашего текущего начальника), прийти к нему с четким планом действий в 2-3 редакциях (саммари, кратко, полный план), объяснить ему все, стрясти все необходимые бонусы и зарплату для себя лично (в объеме в 2-3 раза выше текущей), крепко вцепиться руками во что-либо и ждать когда вокруг вас начнет бушевать ураган перестановок
W>2. личный: понять в чем заключается ваша личная выгода и баланс между финансами и проблемами, и четко держать свою роль, плывя по течению
W>3. уйти прямо сейчас
1-й путь часто ведет к автоматическому увольнению
наблюдал это 2 раза
т.к. менеджер на 2 уровня выше просто спросит непосредственного начальника какокого хрена твои подчиненные ко мне ходят — разберитесь там у себя
ну и он разберется )
S>Внедренцы не понимают, что внедряют, а бизнес в большинстве своем — что конкретно надо им автоматизировать. Тестировщики в штате есть, но они тестируют исключительно по ПМИ, предоставленные разработчиками. S>Т.е. это структура — где "процесс ради процесса" и я не знаю, удастся ли мне, а самое главное — в каком ключе донести, что нельзя утром встать с мыслью "а надо бы заняться ИТ" и заняться.
У нас не было запущенного до такого состояния, но к этому шло.
Прежде всего — мое мнение категорически не учитывает внутриполитическую ситуацию.
Такое ощущение что у вас (скажем так) есть некоторая проблема с постановкой задач.
У нас разруливали так
1. Существенное ограничение потока входных задач
1.1. Право на постановку задач выдано нескольким конкретным людям. Все остальные идут в сад.
1.2. Выделение отдельно человека (потом это выросло до небольшого отдела) — проектный офис. Они помогают бизнесу формулировать задачу таким образом, чтобы это было понятно разработке и тестированию. Важно — все задачи проходили через этого человека. Причем подчиняется он непосредственно руководителю всего бизнеса (чтобы остальные не могли на него давить).
1.3. Внедрение скрама и канбана (разные группы разработки внедрили что им удобнее)
1.4. Жесткое выделение определенного количества часов (в скраме) или количества задач (в канбане) под задачи исправления. Это нижняя граница. Но если вы захлебываетесь от исправлений, то можно ограничить сверху.
Пункт 1.3. помимо управления входным поток дал руководству более ясное представление о том — куда идут трудозатраты.
2. Внедрение схемы управления инцидентами. Задачи ставилось 2
2.1. Контроль и управление решением инцидентов.
2.2. Определение причин возникновения инцидентов. В случае, когда их в каком-то направлении бизнеса много — выделялся человек, который сводил инциденты за последние 2-3- месяца, анализировал причины и выдавал рекомендации: типовые причины, как эти причины перекрыть на уровне тестов, как эти причины избежать (в постановке или в разработке).
Получилось не все, но количество инцидентов уменьшилось.
Но все это стало возможным в тот момент, когда руководство (генеральный в том числе) поняло, что увеличение количества разработчиков не решает их проблемы.
