Здравствуйте, SergeMukhin, Вы писали:

SM>Здравствуйте, GUID, Вы писали:


GUI>>Вы не учитываете того факта, что:
GUI>>1) Аттестации проводятся снизу вверх, поэтому подогнать оценку под мнение более вышестоящего руководства невозможно

SM>очень наивно

GUI>>2) Аттестации на любом уровне подлежат только подчиненные первого уровня подчинения. Следовательно, программиста оценивает только его непосредственный руководитель, поэтому подгонять просто не под что (директор филиала рядового программиста не оценивает).

GUI>>Поэтому, аттестация — это документально оформленное объективное мнение о подчиненном.

SM>выше же сам написал, что это оценка руководителя, т.е. она уже СУБЪЕКТИВНАЯ!!!

Насчет субъективности написал уже здесь

Автор: GUID
Дата: 10.01.04

Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:

Вы писали очень много, поэтому я не вставляю текст цитаты:

Итак, давайте начнем сначала: А зачем вообще нужны аттестации? На самом деле они появились из проблемы выдавать вознаграждение сотрудникам за работу. Поэтому все Ваши рассуждения о социологии к данной проблеме не имеют никакого отношения. Это исключительно экономический вопрос: кому сколько денег дать.
Есть простая система для команд программистов, работающих "на заказ": они заключают договор на разработку и по выполнении, им выплачивается заказчиком оговоренная сумма. В процессе работы деньги не выплачиваются. При срыве сроков сумма контракта не увеличивается, поэтому чем дольше пишешь, тем меньше получаешь из расчета за месяц. При сильном срыве сроков вступают штрафные санкции. Заказчик выделяет бюджет и крайний срок. Исполнители сами определяют трудоемкость задачи, количество участников (чтобы уложиться в срок и бюджет) и суммы вознаграждения каждому (например пропорционально трудоемкости выполненных участником задач). Все просто и понятно. Никаких аттестаций. Все держится на личной отвественности.
НО: Очегь многие люди так работать не хотят. Они не хотят рисковать, они не хотят сидеть без денег до релиза. Поэтому они идут в компанию, где их труд будет оплачиваться (обычно) по окладно-премиальной системе. Все, что будет далее говориться, будет касаться компаний с коллективом от нескольких десятков человек, поскольку в меньших компаниях все решается обычно "полюбовно" — все люди — одна команда, "семья" и т.д. и там система аттестаций просто не нужна.
В окладно-премиальной системе в большой фирме необходимо разработать единую для всей фирмы систему оплаты труда, включающую перечень должностных позиций, требования к ним и методику распределения премии. Обычно с окладом и должностной позицией проблем гораздо меньше, поскольку человек попадает на позицию по результатам собеседования. Теперь необходима система распределения премий и принцип повышения-понижения.
Так вот, имеется следующая аксиома: человек, который устраивается на работу прекрасно понимает, что его дальнейшая судьба в фирме зависит от того, как о нем будет думать его начальник. Т.е. от субъективного мнения начальника. Если человек расчитывает на некую объективность — он наивен.
Теперь что такое система аттестаций — это формально прописанное правило оформления субъективного мнения начальника о его подчиненном. Разумеется отдел кадров не должен вмешиваться в этот процесс! Но непосредственный менеджер должен распределять премию — он может напрямую называть бухгалтерии числав $$$, а может называть оценку и бухгалтерия сама расчитает эту сумму — разницы нет.
Принцип 1: То, что система аттестаций субъективна — в этом нет противоречия — это логическое следствие аксиомы.
Как бороться с уравниловкой, когда менеджер выставляет со временем всем сотрудникам оценку 5. Очень просто! Рецепт от этого давно изобретен: ввести требование на то, что оценки должны распределяться по Гауссу: т.е. основная масса действительно получает 3 и 4, но не менее 15% получает 5, и не менее 15% получает оценку 2. Или более просто: треть отдела не получает премию, треть получает среднюю, и треть двойную премию. Для нормального менеджера не нужно вводить такое требование, поскольку он всегда знает, кто в отделе у него работал лучше всех, кто хуже, а кто по среднему. И в сответсвии с этим он распределяет премию (в данной системе через выставление оценки). А если выставлением плохой оценки он боится испортить личные отношения, ему не место на позиции "менеджер". В американской армии у солдат и офицеров все раздельное: казармы, столовые и т.п., чтобы не возникали опасные личностные зависимости.
Принцип 2: C выставлением менеджерами одинаковых оценок можно легко бороться, сняв с должности такого менеджера или преписав ему выставлять оценки в соответсвии с некоторым распределением (например, Гаусса).
Принцип 3: HR отдел и иные посторонние люди (не связанные с процессом разработки) не должны иметь какое люибо отношение к процесса оценивания программистов. Человека оценивает или выписывает ему премию напрямую только его непосредственный руководитель. Если человек не смог сработаться с начальником и он не согласен с оценкой — пусть идет в другой отдел (если он уже побывал во всех отделах — пусть увольняется — ему просто не повезло — пусть изучает психологию).
Принцип 4. Все оценки — публичны. Поэтому они выполняют те функции, ради которых существуют. Причем публичны ВСЕ оценки — включая оценки самих менеджеров.
Принцип 5. Оценка в системе аттестаций — ljk;yf быть прямым аргументом в функции премии. Например, простая пропорция: премия_сотрудника = его_оценка / сумма_оценок_всех_сотрудников_отдела * премиаяльный_фонд_отдела
Принцип 6. Аудит менеджмента. Этакий отдел собственной безопасности (как в системе МВД). Начальник менеджеров, должен осуществлять контроль за деятельностью своих менеджеров, например, путем анонимного анкетирования или просто бесед с рядовыми сотрудниками. Вообще, информированность — важнейшая часть работы менеджера любого уровня. Несмотря на то, что анонимные исследования кажутся неэффективными, люди радостны готовы анонимно поделится своими проблемами. Например, что их не ценят. Вообще в этой статье

Автор: Лев Курц (перевод)
Дата: 09.01.04

очень верно написано, что вместо того, чтобы заниматься первой производной — учебой, люди занимаются очковтирательством и саморекламой, а потом удивляются, что их не ценят.

Теперь относительно замены 10% сотрудников в год.
1) Про американский менеджемент информация взята из книги: “Inside Intel: Andy Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company”, author: Tim Jackson.
2) Про японский принцип на самом деле мне известно, от одного знатока японской и корейской культуры, что в Японии ежегодно из ВУЗов отчисляют 10% худших студентов со ВСЕХ курсов.
3) Не следует смешивать увольнения по инициативе работодателя с текучестью. Текучесть — это колиство сотрудников, которые сами захотели уволится (и уволились) отнесенное к среднесписочному количеству сотрудников.
4) Интеллектуальный потенциал имеет тенденцию обесцениваться. Худшие сотрудники — это те, которые не учатся, выполняют работу медленее и менее качественно, чем среднестатистический сотрудник компании. Все время появляются новые технологии и старые знания, на которые расчитывают такие сотрудники (не обучаясь новым технологиям) становятся бесполезными. Поэтому, если убрать 10% худших сотрудников и вместо них нанять такое же количество сотрудников, соответсвующих среднему уровню в компании (понятно, что будет некий адапционный период), то интеллектуальный капитал компании увеличится.

Здравствуйте, sluge, Вы писали:

S>Здравствуйте, GUID, Вы писали:

S>Любая система хороша в теории-вспомни коммунизм. но увы-практика критерий истины а не как не теория

Вообще-то, единственный исотрический период времени, когда Россию называли Великой Державой — это был период коммунистической власти. Или взять Китай — юань в ближайший год собираются сделать конверитруемой валютой. Сейчас евро имеет доллар, а после выхода юаня на рынок конверитуемой валюты, доллар упадет еще сильнее. И, если можно поверить, что США при желании может обавалить евро, то вот с юанем уже не очень верится. Период отсутсвия сильной власти называется смутой.
Или США — у них что — нет системы (власти) — анархия что-ли? У них сильнейшая система власти, которая "имеет" весь остальной мир.
В истории нет ни одной страны, которая бы не имела системы власти. Т.е. такого просто не существует в природе.
Поэтому говорить, что "любая система хороша в теории" — это утопия. Хороша система или плоха, но без системы не бывает, следовательно, от наличия тех или иных систем в компаниях никуда не денешься — если сотруднику не нравится, он может уйти в другую фирму (где сисетма тоже будет, но, возможно, другая, которая ему будет больше нравиться).

Здравствуйте, GUID, Вы писали:


GUI>Простите, а почему надо устранять субъективный фактор? Тут знаете ли как в армии: если сержант приказал сортир вымыть зубной щеткой — значит надо мыть. Не нравится — увольняйся. Никто и не собирается создавать идеализированную объективную систему. Система оценок — это просто разновидность СОТ (системы оплаты труда). Аттестация — это норма, предусмотренная Трудовым Законодательством, проводится с целью повысить/понизить/вознаградить/оштрафовать. Т.е. в итоге оценка имеет финансовый смысл. Когда Вы устраиваетесь на работу, Вы прекрасно понимаете, что Ваше вознаграждение будет зависить от субъективного мнения начальника. Система аттестаций — это средство выражения этого субъективного мнения.

Да ну?! Какой прогресс во взглядах. А это, простите, кто говорил 3 постами выше: "Поэтому, аттестация — это документально оформленное объективное мнение о подчиненном." ??

Судя по всему, вы решили описать схему "аттестаций" принятую у вас на работе, и считаете ее образцом разумности и эффективности. Пока я готовлю ответ ("в форме эссе", как у вас), не могли бы вы ответить на быстрый встречный вопрос: вы вообще знакомы с какими-нибудь другими схемами? А на практике?

Относительно замены сотрудников вы не согласны и хотите поспорить. Извольте.
GUI> Теперь относительно замены 10% сотрудников в год.
GUI> 1) Про американский менеджемент информация взята из книги: “Inside Intel: Andy Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company”, author: Tim Jackson.

GUI> 2) Про японский принцип на самом деле мне известно, от одного знатока японской и корейской культуры, что в Японии ежегодно из ВУЗов отчисляют 10% худших студентов со ВСЕХ курсов.

То есть вы говорите, что ваши познания в японском менеджменте ограничиваются некоторыми фактами о их системе образования, известными вам со слов некоего "знатока", в свою очередь неизвестного широкой публике (и, следовательно, неизвестного нам). А "американский" софтверный менеджмент исчерпывающе описывается одной книгой, причем написанной не практикующим и уважаемым в сообществе профессионалом своего дела (которых достаточно), а журналистом из Financial Times (а в книгах, конечно-же, всегда пишут только правду. Особенно это касается тонко разбирающихся во всех вопросах газетных журналистов).

Может быть это не совсем то, что вы хотели сказать. Не вы первый, не вы последний — если сам мастер художественного слова Горький смог с этим ошибиться в своем "на дне" (он думал, что пишет оптимистичекое и жизнеутверждающее произведение), то какой спрос с нас, простых смертных? Но таки продолжим.

И основываясь на этих данных, вы заявили в предыдущем письме, что:
GUI> Японский и американский менеджемент (например компания Intel) подразумевает в обязательном порядке ежегодное увольнение 10% худших сотрудников — вместо них берется эквивалентное количество новых. В природе так обновляются клетки организма.

Это все вас, конечно, извиняет. И в тоже время, к сожалению, вынуждает относиться к вашим словам с опаской и недоверием. Каковы гарантии, что в другой раз вы не будете иметь столь-же "надежные" источники, как и сейчас?

GUI> 3) Не следует смешивать увольнения по инициативе работодателя с текучестью. Текучесть — это колиство сотрудников, которые сами захотели уволится (и уволились) отнесенное к среднесписочному количеству сотрудников.

Большой процент увольняющихся по собственному желанию означает, что фирма не в состоянии удержать компетентных сотрудников, что указывает на неэффективность управления в целом.

Большой же процент принудительно уволенных сотрудников, прошедших испытательный срок означает либо (1) крайнюю неэффективность системы найма новых сотрудников, либо (2) некомпетентность "увольнителей" или даже преднамеренное вредительство (к чему я и отношу жесткое правило 10%), т. к. увольняются компетентные люди.

С точки зрения совокупных затрат на замену сотрудника смешивать можно и должно, поскольку речь в обоих случаях идет о сотрудниках, прошедших испытательный срок и адаптацию в коллективе, и в обоих случаях мы имеем убытки.

GUI> 4) Интеллектуальный потенциал имеет тенденцию обесцениваться. Худшие сотрудники — это те, которые не учатся, выполняют работу медленее и менее качественно, чем среднестатистический сотрудник компании. Все время появляются новые технологии и старые знания, на которые расчитывают такие сотрудники (не обучаясь новым технологиям) становятся бесполезными. Поэтому, если убрать 10% худших сотрудников и вместо них нанять такое же количество сотрудников, соответсвующих среднему уровню в компании (понятно, что будет некий адапционный период), то интеллектуальный капитал компании увеличится.

Ваше рассуждение типично для менталитета "сделал гамбургер — продал гамбургер", который появился в попытках перенести соответствующий опыт менеджмента на разработку ПО. В рамках этого искаженного взгляда на вещи — все правильно и очень логично.

На самом-же деле все наоборот. "Пусть это будет просто, просто — насколько это возможно, но не проще". Если копнуть немного глубже, то совершенно очевидно, что со временем ценность сотрудника для компании ВОЗРАСТАЕТ. Ваше рассуждение основанно на целом наборе ложных посылок и допущений. Вот их примерная реконструкция.
— Используемые технологии являются определяющим фактором успеха в разработке ПО.
— Организации стремятся немедленно внедрять новые технологии по мере их появления.
— Выпущенный продукт не надо сопровождать, развивать и модифицировать.
— Новая версия продукта всегда пишется с нуля и вообще, компании не стремятся использовать в работе старый отлаженный код.
— Программистами можно управлять как набором взаимозаменяемых ресурсов.
— Ценность программиста и польза которую он приносит определяется в основном набором технологий, которыми он владеет.
— Среднестатистическую скорость выполнения среднестатистической работы среднестатистическим сотрудником имеет какой-то смысл.
— Качество работы программиста легко измерить и оно видно сразу.
— Программисты обязанны обучатся новым технологиям (да ни каким попало, а в будущем — нужным компании) сами в свободное от работы время, иначе их надо увольнять.
— Производительность команды программистов есть прямая сумма производительности ее членов (N произвольно взятых среднестатистических программистов сделают задачу в N раз быстрее).
— Слаженная команда программистов работает с такой же скоростью, как N призвольно взятых среднестатистических программистов.
— Программист создавший некоторую систему разбирается в ней так же, как и произвольно взятый другой среднестатистический программист.

При желании список можно продолжать дальше. Это вещи, которые неявно полагаются верными или просто не принимаются во внимание при менеджменте описанного вами стиля. Этот менталитет действительно представлен в литературе по "американскому менеджменту". Но это не повод обобщать.