Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>Чем характерен неудачник или пессимист, или человек, впавший в депрессию — он все воспринимает в черном свете, неверно трактует факты, обладает искаженным мировоззрением (обычно основанном на принципе "все плохо, что-либо делать смысла не имеет", сам предложить ничего не может) и считает, что мир состоит из таких же людей как он сам.
GUI>Давайте разберем статью (автор в итоге делает вывод, что система плоха — я утверждаю, что система правильная, а вся проблема — в людях, которые ее реализуют):
Ну, про пессимиста-неудачника и разбор статьи я уже писал здесь
. Теперь разберем разбор разбора. Дело в том, что у автора здесь столько ляпов, что не придрацца может только ленивый. Я таки уже умудрился вступить в дискуссию с уважаемым(ой) GUID, так что "плачет иван-дурак, а деваться некуда, идти надо!" Идем.
...аттестации, заключавшейся в проставлении оценок в качественных категориях вроде "хорошо работает в команде" по пятибальной шкале, причём, в действительности, допустимы были только оценки 3 и 4..."
GUI>Распределение оценок: Запретить выставление только оценок 3 и 4. Оценки должны отражать работу человека (все равно начальник должен это делать, чтобы не выдавать премии случайным образом). Это должен обеспечивать менеджер.
1) Вы понимаете, что ИМЕННО вы предлагаете? Запретить выставление только оценок 3 и 4.
а) Ну и что делать менеджеру если действительно все так? Исскуственно завышать/занижать оценки?
б) И как вы отличите, когда менеджер сделал это специально, а когда — "по честному" исполняя свои обязанности?
в) Как именно вы сформулируете претензию к менеджеру в этом случае? "У вас тут все оценки 3 и 4. Переделайте все, и нечего пудрить мне мозги. НАЙТИ тех у кого 2, и мы их накажем, а так же тех у кого 5, мы их наградим." Так чтоли? Вы понимаете, как это звучит?
2) Вы понимаете, что не всегда была запрещена оценка 5? Что ее кто-то когда-то специально запретил? Или вы думаете, что в методике так и написано "нельзя ставить никому 5"? Я вам расскажу как все было, ибо эта история повторяется везде, но не всегда афишируется.
а) Со временем все числовые метрики у всех сотрудников во всех отделах стали близки к 5. Это закономерность. ЛЮБАЯ метрика, какую не введи, если от нее будет зависеть зарплата, — со временем у всех приблизится к максимуму. Если сотрудники будут ее знать, а они узнают. Что касается competencies (метрики аттестации) — они всем известны. Плюс ко всему, методика поощряет improvement. Это, типа, хорошо.
б) Когда все сотрудники у большинства менеджеров стали одинаково хороши, отдел Human Resources забил тревогу. Что-то здесь не так, нах! Вы, менеджеры, защищаете своих сотрудников, выпячивая их достоинства и скрывая от нас их недостатки. Отныне — ставить 5 только в самом крайнем случае, когда ну уж совсем. И то верно, потому что если top management узнает, он сразу поймет, что за ботва все эти аттестации, и начнут с того, что уволят главу HR, который настоял на их внедрении. А глава HR не хочет терять работу, и валит все на менеджмент среднего звена (виноваты во всем менеджеры), и на свой отдел, плохо-де ведете разъяснительную работу, СИСТЕМА-ТО ВЕДЬ ХОРОШАЯ!
в) Отдел HR хочет крови. Он хочет уволить или вытрахать мозг всем тем, у кого стоит нижняя оценка 2. "Доколе!", — хотят сказать они и гневно ткнуть пальцем. Менеджеры знают это, и именно поэтому ни в коем случае не хотят ставить 2 человеку, который прошел тщательный отбор при приеме на работу, успешно прошел испытательный срок, влился в команду, и замену которому тренировать полгода. Не к чему им подставлять себя ("что-же ты так поздно обнаружил, что у тебя такой плохой сотрудник?"), и портить настроение сотруднику. Абсолютное большинство сотрудников всегда увольняются "ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ", даже если сотрудник "вдруг" перестал соответствовать занимаемой должности.
г) А что касается HR, то они были-бы полными идиотами если-бы требовали регулярных двоек в аттестациях. Почему? Да потому, что это означает, что они регулярно набирают профнепригодных идиотов, которые вдобавок ко всему каким-то образом успешно проходят испытательный срок. Да их разгонят всех к чертовой матери, а этого они не хотят. Именно поэтому они обычно не настаивают на большом количестве двоек. То же, в принципе, касается и менеджеров.
Вот и получается у Джоела (и не только у него), что ставить реально можно только 3 или 4.
Менеджеры предоставляли предложения по премированию наверх, где они полностью игнорирвались, и в результате все получали премиальные случайного размера.
GUI>Таким образом, система не работала из-за людей, которые выдавали премии произвольным образом. Вряд ли авторы системы так бы и вписали: "проставить справделивые оценки 10 тысячам сотрудникам, а потом выдать премии, не взирая на оценку.". Да, из-за этих самых людей. Из-за Human Resources, которые (вот смешно-то!) придумали и внедрили эту систему. Как именно это не работает, я уже писал в другом посте.
Эта система никогда не принимала в расчёт тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом...
GUI>Почему опять обвиняется система? — оценку сотруднику ставит его начальник: если он не учел уникального таланта в оценке, хотя должен был учесть, — значит надо менять начальника. Например, система может предполагать такое правило "если человек регулярно помогает другому подразделению (или члену своей команды и т.п.), его оценка увеличивается на 1 балл".
Почему обвиняется система? Да потому, что "система никогда не принимала в расчёт тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом." Что именно здесь не понятно? Регулярно помогать другим подразделениям не есть уникальный талант.
...Влияние аттестаций на настроение сотрудников несимметрично: отрицательные оценки сильно обижают людей, а положительные никак не влияют ни на настроение, ни на производительность. Те, кто их получает, и так работают хорошо. Положительная оценка намекает, что они прогибаются, чтобы получить похвалу... как собаки Павлова, работающие за подачку, а не как профессионалы, действительно заботящиеся о качестве своей работы...
GUI> Да, действительно: положительная оценка никак не сказывается на производительности, поскольку кто их получает, и так работает хорошо. Цель оценки не в этом. Цель в том, чтобы показать другим сотрудникам на кого надо ровняться, с кого брать пример в работе. Вот на что на самом деле "намекает" хорошая оценка.
Смешно. Особенно если учесть, что по этическим соображениям результаты аттестаций скрыты, и их не оглашают. В этих условиях сотрудники наверно должны узнать, на кого равнятся, методом ментального сканирования. Отдел HR тренирует наши паранормальные способности , короче, вот в чем цель положительных оценок. Это, правда, их тайная цель, они ее не могут огласить. Но мы их выведем на чистую воду!
GUI> Цель отрицательной оценки — показать человеку, что так работать нельзя.
Кто бы мог подумать! Вы серьезно? Чорт, вот новость-то! И рассказывайте потом, что авторы системы совсем не относятся к инженерам и ученым с высшим образованием как к умственно отсталым детям. Мысль о том, что ВЫ можете так к нам относится, мы гневно отметаем прочь как грязные инсинуации. Вот такие мы.
И вообще, как в школе. Оценки по предметам, плюс оценка по поведению. Отличникам красную звездочку на парту. Третий класс, вторая четверть.
GUI> И ничего страшного — нормальные люди делают выводы и улучшают свою работы (если же выставить хорошую оценку за плохую работу — это т.н. "абсолютная ошибка менеджера"). Если человек обиделся — значит он неадекватен и его надо увольнять (либо он должен уволиться сам).
Осталось только отличить "абсолютные ошибки менеджмента" от "относительных". Да вот беда. В системе НЕТ механизмов верификации оценок. СОВСЕМ. Я вам тоже разжую. Это означает, что невозможно проконтроллировать, насколько правильно менеджером выставлена каждая отдельно взятая оценка. Это сложно делать, и делать некому. Никто не обладает достаточной информацией, и всего-то.
А люди, знаете-ли просто так не обижаются, у них всегда есть веские и значимые причины обижаться. Для них самих. Например, почти всех обижает несправедливость. Но, как вы пишите, демонстрируя неоспоримые познания в психологии, "значит он неадекватен и его надо увольнять". И это заочно, не видя конкретного человека. Нехорошо, ай-ай-ай! Но в целом — ничего страшного.
GUI> Японский и американский менеджемент (например компания Intel) подразумевает в обязательном порядке ежегодное увольнение 10% худших сотрудников — вместо них берется эквивалентное количество новых. В природе так обновляются клетки организма.
Насет японского менеджмента, что-то сомнительно. Вы в курсе что у них с давних пор существовала традиция пожизненного найма, которая оч-чень хорошо гармонирует с их культурными традициями? Только в начале 90-х от нее потихоньку начали отказываться. Длительный (пожизненный) найм являлся одной из отличительных характеристик японского менеджмента. Для сотрудника увольнение было трагедией, его после этого не возьмут на работу в серьезную фирму. (книжка Цветова про японию — вполне доступный и авторитетный источник, хоть и выпущена давно). Забавно, что вы говорите про 10% ротации кадров применительно к японии.
А что насчет "американского" — так ведь практически весь существующий менеджмент (который не японский) — американский, начиная с Генри Форда и заканчивая, например, (и только например), ДеМарко с Листером (который считает, кстати, что сотрудники — это интеллектуальный капитал фирмы. И они не одиноки в этом убеждении. Вы можете себе представить, что мы ещегодно выбрасывает 10% капитала просто так? То-то!).
К слову сказать, наиболее успешно работающие фирмы с эффективным менеджментом традиционно имеют низкую ротацию кадров. (было исследование на эту тему. результаты в Peopleware, by все те же De Marco & Lister) Взять, к примеру, IBM, — одну из самых крупных IT компаний м очень эффективным менеджментом (<=5%, цифру не поню). В россии — 1С, где гордятся ротацией кадров на уровне 2%.
Так что, к сожалению, фраза ваша местами неверна, местами лишена смысла, а в остальных местах весьма спорна. Извините, истина дороже, чем желание сделать вам приятно.
Кстати, небольшой совет: хотите произвести впечатление своей эрудицией, так делайте это наверняка, без грубых ошибок, чтобы нельзя было так легко придраться. Вот, например, я, когда ссылался на Лумана в другом посте, почти ничем не рисковал. Я думаю, его так и не перевели с немецкого , хотя определенный риск все-же есть.
GUI>Я бы хотел задать автору вопрос: Почему в личной жизни такая система работает? Если девушка говорит молодому человеку, что "он — потрясающий", он не думает, что она относится к нему как к ребенку и ухаживает за ней только ради этой похвалы. Все понятно, что похвала воспринимается искренне. Или, если девушка говорит, что "он — плохой" (например, она говорит, что у него из рта плохо пахнет). Я думаю, что нормальный человек просто почистит зубы, или сходит к стоматологу. Автор статьи утверждает, что нормальный человек — обидится и уйдет от девушки (уволится по собственному).
В смысле — работает? Вы хотите сказать, что обычно девушка каждый квартал заполняет на своего парня форму установленного образца, где оценивает его по баллам (половая жизнь, романтичность, вежливость, предупредительность, и, — внимание, — запах изо рта!), и несет своим родителям, а они решают, порвать ей с парнем или нет Так что-ли?
Так бежать-же надо от такой девушки, не уходить, — бежать сломя голову!
Не аналогии у вас, однако, а какой-то ночной кошмар перед аттестацией!
GUI>Подводя итог, могу сказать, что дело не в системе — дело в людях. Все упирается в то, что важно не только СПРАВЕДЛИВО ОЦЕНИТЬ, еще важно КАК это сделать. Никакая система не может разжевать некомпетентному менеджеру как все сделать правильно (в том числе отойти от системы и сделать исключение из правила), чтобы достичь ГЛАВНУЮ ЦЕЛЬ — чтобы люди были довольны работой, и чтобы производительность была максимальна, а некомпетентные сотрудники (включая, кстати, и менеджеров) в компании не работали. Поэтому бессмыслено во всем обвинять систему. Обвинять надо конкреных исполнителей.
Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>>Здравствуйте, GUID, Вы писали:
G>>"Хорошая" система работает так, что в процессе удовлетворения личных амбиций люди делают общественно-полезные вещи. Она защищена от злоупотреблений, учитывает и использует естественные стремления людей.
GUI>Не совсем понятно: допустим у нас система, описанная у Джоела. Вы говорите, что все люди в менеджменте — думают только о себе (это "закон природы").
И снова здравствуйте. Я говорю, что не все, а очень многие. Почитайте что нибудь о системном подходе в социологии, Лумана например. Этот "закон природы" (вернее, закономерность) является причиной, почему не работает (и никогда не сработает) социализм и коммунизм, которые вам неоднократно привожили в пример на этой ветке.
GUI> Какова логика "удовлетворения личных амбиций менеджеров" в системе Джоэла? Почему им выгодно в рамках этой системы "мучить подчиненных", несправделиво их оценивая? Мне казалось, что им выгодно справедливо их оценивать, чтобы люди получали справедливую оценку (и, как следствие, премию "по труду"), поскольку премия менеджеров фактически напрямую зависит от того, как работают его подчиненные (укладываются в срок и генерят гениальные идеи).
Вот пример работы системы управления, целиком построенной на аттестациях. Реальный пример. Жизненный.
В рамках этой системы отдел кадров (не менеджер!) назначает зарплату после прочтения документа аттестации, а этому отделу наплевать на все с высокой колокольни. Они лично не заинтересованны в том, чтобы сотрудник Х-ев получел премию в размере 300 рублев за ударный труд в прошлом месяце.
А еще они часто деревянные (это "закон природы" ), и ничего не поймут в написанном. Они понятия не имеют, как оценивать программистов. Но при этом учат менеджеров, как проводить аттестации, так как кроме них этим тайным знанием не обладает никто. Страшно даже подумать, как менеджер сможет оличить хорошего сотрудника от плохого без их участия (это сарказм). Но в этом они заинтересованны, иначе им дадут люлей за то, что они ничего не делают.
Форма документа аттестации настолько идиоцкая, что (1) у менеджера уходит один день на заполнение по одному человеку, (2) хорошего специалиста разложенного по идиотским коэффициентам не отличить от плохого даже понимающему человеку, не говоря уже о деревянном отделе кадров. Менеджер не заинтересован в том, чтобы тратить на это много времени.
Поэтому менеджер пишет в документе чушь, сотрудники читают ее и обижаются кто на что. Менеджер либо (1) успокаивает сотрудников что "это все ерунда на самом деле, тем более что в следующий раз мы это уберем и у тебя будет улучшение показателей, это же здорово, что ты растешь над собой?!". (хочет избежать люлей за саботаж, быть "хорошим" и играть по правилам, не хочет ссорится с сотрудниками) Либо (2) верит в полезность и нужность этой фигни, а это совсем беда, потому что он будет трахать сотрудникам мозг. (хочет, чтобы его похвалили за успехи в работе с персоналом. На подчиненных плевать.) Либо (3) ставит всем равномерно умеренно хорошие оценки, экономя время себе и нервы подчиненным. ("все равно ничего не сделать". Формально следует правилам, не хочет получать люлей. Вообще ничего не хочет, ибо понимает) Ну, есть вариант (4), в котором менеджер (пусть даже объективно) ставит много отличных и хороших оценок. ("у меня хорошие сотрудники, слаженная команда, я ими доволен. А отделу кадров пасть порву, но зарплату хорошую им выбью") Это верный знак, что менеджера скоро снимут, так как кадровики, например, лучше всех знают, что должно быть 60% средних, 20% лучших, и 20% худших. А что-то не так, то менеджер неправильно проводит аттестации.
А еще отдел кадров может завернуть "неправильно" написанный документ аттестации, который портит им статистику, или потому, что кто-то не нравится лично им или другому начальству. Порекомендуют изменить. И менеджер не сможет им откахать, так как он заинтересован в том, чтобы количество возвратов документа было как можно меньше (так оценивается его работа), и, следовательно, не заинтересован всерьез защищать своих сотрудников, если хочет сохранить должность.
Сотрудники же видят, что аттестации являются инструментом воспитательной работы, так как непосредственно к работе относится только один пункт из, например, девяти (называется Professional Knowledge). Да и вообще, это явно указано в методике, динамика показателей отслеживается и ставятся воспитательные цели на следующий период.
А еще сотрудникам говорят, что с аттестациями гораздо объективнее, чем без них. Так как в аттестации написана чушь, то даже если сотрудник в чем то виноват, или чему-то не соответстует, ему дадут напишут какую-нибудь левую гадость. Это возмущает сотрудников, они чувствуют, что к ним относятся как к детям, и вдобавок держат за дураков. И они чувствуют несправедливость. За подробностями о сотрудниках к статье Джоела.
Тяжелее всего при такой системе менеджеру. Налево пойдешь — коня потеряешь. Направо пойдешь — сам помрешь. И так далее.
"Ну и что мне, офицеру гестапо, делать?" (Холтаф — Штирлицу, Семнадцать мгновений весны).
G>>Процесс аттестаций описанный у Джоела (из "классической" книги упомянутого им автора) — это воистину безграмотный бред не учитывающий ни социологических, ни психологических аспектов поведения сотрудника. Ситуация описанная Джоелом типична, и дело тут не в людях.
GUI>Преведите пример "хорошей системы", когда "личные амбиции направляются на общее благо". Я, конечно, знаю такую систему: "100% сдельная оплата труда с фиксированным бюджетом и временем релиза проекта". Проблема в том, что подавляющее большинство работников не хотят работать по такой системе.
При этой схеме почти невозможно, кстати, объективно платить зарплату при коллективной работе людей над одним проектом. И к тому-же (как вы заметили), есть категория сотрудников (возможно, очень ценных), у которых эта схема убьет мотивацию. Но есть и такие, которые обрадуются, и будут вкалывать.
Давайте я попробую привести пример. Здесь надо разделить управление государством и фирмой. Не вдаваясь в подробности (большинству, впрочем, вполне очевидные), демократия — не лучший способ управления фирмой и тем более разработкой софта.
Чем нас не устраивают аттестации: нам не нужны посредники в лице отдела кадров в диалоге начальства и подчиненных. А никому, кроме этих посредников, аттестации не нужны.
Таки пример великолепно масштабируемой системы: любая система основанная на персональной ответственности. Армия — экстремальный пример (ВНИМАНИЕ: я НЕ говорю что это прямая аналогия), на котором эта схема веками и тоннами крови доказала свою эффективность. Это пример устойчивой саморегулирующейся системы, которая будет "хорошей" при условии "хорошего самого главного начальника". Не так много условий, правда? Не нравится русская армия — возбмите за пример любую другую, какая вам нравится. Они все устроены одинаково.
SM>это можно сделать только после закрытия проекта, а оценки надо выставлять каждуй месяц (квартал)
До закрытия проекта действует балл, полученный на прошлом.
P>>-по способностям. Каждый руководитель дает оценку своим _непосредственным_ подчиненным. P>>(если руководитель выставляет максимальный балл подхалимам, менять нужно руководителя, а не P>>систему аттестации).
SM>1. выше рукводителя может и не быть, он и хозяин. увольняться? чтобы только поддержать систему оценок? SM>2. как поменять руководителя? т.е. я долже идти к более высокому руководителю, а тот выберет сторону непосредственного и мне капец? или кто-нибудь верит в общественное мнение?
SM>если горячее питание это подвиг программиста, то надо уборщице сразу давать 10 балов!
Организация доп.питания в конторе, где менеджер проекта — не владелец фирмы (а так чаще всего и бывает) вполне может быть подвигом
P>>Сюда же — дополнительные баллы тем, кто сдал в этом периоде серьезные сертификационные экзамены, SM>это вообще под большим вопросом, нгужны ли эти экзамены и что такое серьезные?
См. флейм про то, нужно ли высшее образование. Сертификация бывает разная.
P>>либо написал внутрифирменную методичку, и т.д. SM>вообщем устроим ленинский зачет.
Зря глумишься. Внутрифирменная методичка — большое дело.
P>>-Плюс каждая команда имеет призовые баллы, которые она распределяет, извините, тайным голосованием.
P>>Затем определяется взвешенный балл каждому. Конкретные весовые коэффициенты — личное дело каждой фирмы.
SM>а когда работать? все время займет взвешевание, оценивание, головсование и тп и тд.
Раз в квартал тайное голосование — 5 минут. Более программиста не отвлекать — остальное делается менеджментом.
SM>т.е. опять приходим, что оценка — личное дело фирмы. алгоритма нет.
Посылки.
1.Программист предназначен приносить прибыль работодателю.
Именно по тому, насколько он приносит ему прибыль, работодатель и должен его оценивать.
2.Прибыль он пожет приносить по-разному. Например, выдавать на гора километры кода.
Или искать ошибки в километрах кода. Или генерировать белый шум, из которого рождаются
идеи. Или служить психологическим буфером в команде, снижая текучесть кадров.
3.Поскольку фирмы разные, персонал нужно оценивать по-разному.
То есть либо ты находишь фирму, в которой все так же, как у тебя, и пытаешься перенять их систему оценок, либо разрабатываешь свою. С точки зрения управления проектами очень немного разницы между разработкой
системы аттестации и разработкой текстового редактора.
4.Проект должен иметь образ достижения и ограничения.
Ты не сформулировал образ достижения ("хочу, чтобы все было честно и само собой").
Представь себе ТЗ на софт: "хочу, чтобы оно делало то, что мне надо так,к ак мне нравится".
Стало быть, вот тебе план проекта от сетрифицированного PM, бесплатно
1.Определяется заказчик. В частной фирме -это владельцы, или уполномоченный ИМИ на это представитель.
Он будет принимать работу.
2.Проектная группа на этом этапе может состоять из одного человека. Он готовит на утверждение,
(а Заказчик утверждает) цели, ограничения,достижения и оценочные критерии проекта:
Цели: (например)
-увеличить ROI
-уменьшить текучесть кадров
Ограничения: (например)
-срок 3 месяца,
-N зарплаты тем, кто будет этим заниматься
— не более 1 уволившегося с мотивировкой "не нравится система аттестации"
Достижения: (например)
-внутрифирменная методичка по аттестации (чтобы после увольнения того, кто это разработает, все не умерло)
-одна полная проведенная аттестация
Оценочные критерии:
-текучесть кадров в течение ... месяцев после внедрения системы, сравнительно с ...до,
показывает снижение текучести кадров на 5%
-статистика по успешно выполненным задачам/подпроектам по подразделениям показывает, что существует
четкая корреляция между успешностью подразделения и его средним баллом.
3.Далее некоторое время на системный анализ (IDEF0 в зубы, карандаш в руки, и вперед) процесса
разработки. Вкупе с целой кучей полезной информации получаем список факторов, влияющих на
текучесть кадров и результативность подразделений.
Выкидываем из этого списка все, что не связано с личными качествами исполнителей, и
утверждаем этот список заказчиком.
4.Далее для каждого элемента списка разрабатываем методику тестирования/выявления.
5.Выкидываем дублирующиеся/перекрывающиеся элементы и порождаем методичку по аттестации
6.С соизволения Заказчика начинаем тестовую аттестацию части персонала, случайной выборкой.
7.На основе полученных результатов Заказчик решает, закрыть проект по аттестации
как бессмысленный , доработато методичку или пустить в промышленную эксплуатацию.
8.Проводится аттестация всего персонала.
9.Через N месяцев проект оценивается по критериям, утвержденным на 2 шаге.
Чем характерен неудачник или пессимист, или человек, впавший в депрессию — он все воспринимает в черном свете, неверно трактует факты, обладает искаженным мировоззрением (обычно основанном на принципе "все плохо, что-либо делать смысла не имеет", сам предложить ничего не может) и считает, что мир состоит из таких же людей как он сам.
Давайте разберем статью (автор в итоге делает вывод, что система плоха — я утверждаю, что система правильная, а вся проблема — в людях, которые ее реализуют):
...аттестации, заключавшейся в проставлении оценок в качественных категориях вроде "хорошо работает в команде" по пятибальной шкале, причём, в действительности, допустимы были только оценки 3 и 4..."
Распределение оценок: Запретить выставление только оценок 3 и 4. Оценки должны отражать работу человека (все равно начальник должен это делать, чтобы не выдавать премии случайным образом). Это должен обеспечивать менеджер. Менеджеры предоставляли предложения по премированию наверх, где они полностью игнорирвались, и в результате все получали премиальные случайного размера.
Таким образом, система не работала из-за людей, которые выдавали премии произвольным образом. Вряд ли авторы системы так бы и вписали: "проставить справделивые оценки 10 тысячам сотрудникам, а потом выдать премии, не взирая на оценку.".
Эта система никогда не принимала в расчёт тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом...
Почему опять обвиняется система? — оценку сотруднику ставит его начальник: если он не учел уникального таланта в оценке, хотя должен был учесть, — значит надо менять начальника. Например, система может предполагать такое правило "если человек регулярно помогает другому подразделению (или члену своей команды и т.п.), его оценка увеличивается на 1 балл".
...Влияние аттестаций на настроение сотрудников несимметрично: отрицательные оценки сильно обижают людей, а положительные никак не влияют ни на настроение, ни на производительность. Те, кто их получает, и так работают хорошо. Положительная оценка намекает, что они прогибаются, чтобы получить похвалу... как собаки Павлова, работающие за подачку, а не как профессионалы, действительно заботящиеся о качестве своей работы...
Да, действительно: положительная оценка никак не сказывается на производительности, поскольку кто их получает, и так работает хорошо. Цель оценки не в этом. Цель в том, чтобы показать другим сотрудникам на кого надо ровняться, с кого брать пример в работе. Вот на что на самом деле "намекает" хорошая оценка. Цель отрицательной оценки — показать человеку, что так работать нельзя. И ничего страшного — нормальные люди делают выводы и улучшают свою работы (если же выставить хорошую оценку за плохую работу — это т.н. "абсолютная ошибка менеджера"). Если человек обиделся — значит он неадекватен и его надо увольнять (либо он должен уволиться сам). Японский и американский менеджемент (например компания Intel) подразумевает в обязательном порядке ежегодное увольнение 10% худших сотрудников — вместо них берется эквивалентное количество новых. В природе так обновляются клетки организма.
Я бы хотел задать автору вопрос: Почему в личной жизни такая система работает? Если девушка говорит молодому человеку, что "он — потрясающий", он не думает, что она относится к нему как к ребенку и ухаживает за ней только ради этой похвалы. Все понятно, что похвала воспринимается искренне. Или, если девушка говорит, что "он — плохой" (например, она говорит, что у него из рта плохо пахнет). Я думаю, что нормальный человек просто почистит зубы, или сходит к стоматологу. Автор статьи утверждает, что нормальный человек — обидится и уйдет от девушки (уволится по собственному).
Подводя итог, могу сказать, что дело не в системе — дело в людях. Все упирается в то, что важно не только СПРАВЕДЛИВО ОЦЕНИТЬ, еще важно КАК это сделать. Никакая система не может разжевать некомпетентному менеджеру как все сделать правильно (в том числе отойти от системы и сделать исключение из правила), чтобы достичь ГЛАВНУЮ ЦЕЛЬ — чтобы люди были довольны работой, и чтобы производительность была максимальна, а некомпетентные сотрудники (включая, кстати, и менеджеров) в компании не работали. Поэтому бессмыслено во всем обвинять систему. Обвинять надо конкреных исполнителей.
Вы писали очень много, поэтому я не вставляю текст цитаты:
Итак, давайте начнем сначала: А зачем вообще нужны аттестации? На самом деле они появились из проблемы выдавать вознаграждение сотрудникам за работу. Поэтому все Ваши рассуждения о социологии к данной проблеме не имеют никакого отношения. Это исключительно экономический вопрос: кому сколько денег дать.
Есть простая система для команд программистов, работающих "на заказ": они заключают договор на разработку и по выполнении, им выплачивается заказчиком оговоренная сумма. В процессе работы деньги не выплачиваются. При срыве сроков сумма контракта не увеличивается, поэтому чем дольше пишешь, тем меньше получаешь из расчета за месяц. При сильном срыве сроков вступают штрафные санкции. Заказчик выделяет бюджет и крайний срок. Исполнители сами определяют трудоемкость задачи, количество участников (чтобы уложиться в срок и бюджет) и суммы вознаграждения каждому (например пропорционально трудоемкости выполненных участником задач). Все просто и понятно. Никаких аттестаций. Все держится на личной отвественности.
НО: Очегь многие люди так работать не хотят. Они не хотят рисковать, они не хотят сидеть без денег до релиза. Поэтому они идут в компанию, где их труд будет оплачиваться (обычно) по окладно-премиальной системе. Все, что будет далее говориться, будет касаться компаний с коллективом от нескольких десятков человек, поскольку в меньших компаниях все решается обычно "полюбовно" — все люди — одна команда, "семья" и т.д. и там система аттестаций просто не нужна.
В окладно-премиальной системе в большой фирме необходимо разработать единую для всей фирмы систему оплаты труда, включающую перечень должностных позиций, требования к ним и методику распределения премии. Обычно с окладом и должностной позицией проблем гораздо меньше, поскольку человек попадает на позицию по результатам собеседования. Теперь необходима система распределения премий и принцип повышения-понижения.
Так вот, имеется следующая аксиома: человек, который устраивается на работу прекрасно понимает, что его дальнейшая судьба в фирме зависит от того, как о нем будет думать его начальник. Т.е. от субъективного мнения начальника. Если человек расчитывает на некую объективность — он наивен.
Теперь что такое система аттестаций — это формально прописанное правило оформления субъективного мнения начальника о его подчиненном. Разумеется отдел кадров не должен вмешиваться в этот процесс! Но непосредственный менеджер должен распределять премию — он может напрямую называть бухгалтерии числав $$$, а может называть оценку и бухгалтерия сама расчитает эту сумму — разницы нет. Принцип 1: То, что система аттестаций субъективна — в этом нет противоречия — это логическое следствие аксиомы.
Как бороться с уравниловкой, когда менеджер выставляет со временем всем сотрудникам оценку 5. Очень просто! Рецепт от этого давно изобретен: ввести требование на то, что оценки должны распределяться по Гауссу: т.е. основная масса действительно получает 3 и 4, но не менее 15% получает 5, и не менее 15% получает оценку 2. Или более просто: треть отдела не получает премию, треть получает среднюю, и треть двойную премию. Для нормального менеджера не нужно вводить такое требование, поскольку он всегда знает, кто в отделе у него работал лучше всех, кто хуже, а кто по среднему. И в сответсвии с этим он распределяет премию (в данной системе через выставление оценки). А если выставлением плохой оценки он боится испортить личные отношения, ему не место на позиции "менеджер". В американской армии у солдат и офицеров все раздельное: казармы, столовые и т.п., чтобы не возникали опасные личностные зависимости. Принцип 2: C выставлением менеджерами одинаковых оценок можно легко бороться, сняв с должности такого менеджера или преписав ему выставлять оценки в соответсвии с некоторым распределением (например, Гаусса). Принцип 3: HR отдел и иные посторонние люди (не связанные с процессом разработки) не должны иметь какое люибо отношение к процесса оценивания программистов. Человека оценивает или выписывает ему премию напрямую только его непосредственный руководитель. Если человек не смог сработаться с начальником и он не согласен с оценкой — пусть идет в другой отдел (если он уже побывал во всех отделах — пусть увольняется — ему просто не повезло — пусть изучает психологию). Принцип 4. Все оценки — публичны. Поэтому они выполняют те функции, ради которых существуют. Причем публичны ВСЕ оценки — включая оценки самих менеджеров. Принцип 5. Оценка в системе аттестаций — ljk;yf быть прямым аргументом в функции премии. Например, простая пропорция: премия_сотрудника = его_оценка / сумма_оценок_всех_сотрудников_отдела * премиаяльный_фонд_отдела Принцип 6. Аудит менеджмента. Этакий отдел собственной безопасности (как в системе МВД). Начальник менеджеров, должен осуществлять контроль за деятельностью своих менеджеров, например, путем анонимного анкетирования или просто бесед с рядовыми сотрудниками. Вообще, информированность — важнейшая часть работы менеджера любого уровня. Несмотря на то, что анонимные исследования кажутся неэффективными, люди радостны готовы анонимно поделится своими проблемами. Например, что их не ценят. Вообще в этой статье
очень верно написано, что вместо того, чтобы заниматься первой производной — учебой, люди занимаются очковтирательством и саморекламой, а потом удивляются, что их не ценят.
Теперь относительно замены 10% сотрудников в год.
1) Про американский менеджемент информация взята из книги: “Inside Intel: Andy Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company”, author: Tim Jackson.
2) Про японский принцип на самом деле мне известно, от одного знатока японской и корейской культуры, что в Японии ежегодно из ВУЗов отчисляют 10% худших студентов со ВСЕХ курсов.
3) Не следует смешивать увольнения по инициативе работодателя с текучестью. Текучесть — это колиство сотрудников, которые сами захотели уволится (и уволились) отнесенное к среднесписочному количеству сотрудников.
4) Интеллектуальный потенциал имеет тенденцию обесцениваться. Худшие сотрудники — это те, которые не учатся, выполняют работу медленее и менее качественно, чем среднестатистический сотрудник компании. Все время появляются новые технологии и старые знания, на которые расчитывают такие сотрудники (не обучаясь новым технологиям) становятся бесполезными. Поэтому, если убрать 10% худших сотрудников и вместо них нанять такое же количество сотрудников, соответсвующих среднему уровню в компании (понятно, что будет некий адапционный период), то интеллектуальный капитал компании увеличится.
GUI>Критиковать легко — предложите свою систему, не основанную на постоянном и регулярном оценивании труда каждого сотрудника компании. То, что все будет работать на самомотивации — это утопия для фирмы, где работает больше 30 человек.
Взвешенная система баллов. По итогам отчетного периода назначаются баллы:
-по командам проектов (всем в команде один и тот же балл). Проект уместился в бюджет и срок — 10, совершенно провален -0,
все остальное — посреди. Параметры проекта измеримы. Этот показатель поощряет хорошие команды.
-по способностям. Каждый руководитель дает оценку своим _непосредственным_ подчиненным.
(если руководитель выставляет максимальный балл подхалимам, менять нужно руководителя, а не
систему аттестации).
-по прецедентам. Дается всем, кто совершил что-то героическое, например, разработал STL
или организовал горячее питание своей команды вечером (или умудрился не работать сверхурочно, но все успел... .Вроде того, как в Гарри Поттере соревновались факультеты
Сюда же — дополнительные баллы тем, кто сдал в этом периоде серьезные сертификационные экзамены,
либо написал внутрифирменную методичку, и т.д.
-Плюс каждая команда имеет призовые баллы, которые она распределяет, извините, тайным голосованием.
Затем определяется взвешенный балл каждому. Конкретные весовые коэффициенты — личное дело каждой фирмы.
Здравствуйте, promsoft, Вы писали:
GUI>>Критиковать легко — предложите свою систему, не основанную на постоянном и регулярном оценивании труда каждого сотрудника компании. То, что все будет работать на самомотивации — это утопия для фирмы, где работает больше 30 человек.
P>Взвешенная система баллов. По итогам отчетного периода назначаются баллы:
P>-по командам проектов (всем в команде один и тот же балл). Проект уместился в бюджет и срок — 10, совершенно провален -0,
это можно сделать только после закрытия проекта, а оценки надо выставлять каждуй месяц (квартал) P>все остальное — посреди. Параметры проекта измеримы. Этот показатель поощряет хорошие команды.
все всегда говорят, что все нормально а на последней стадии выясняется, что сделано едва половина
P>-по способностям. Каждый руководитель дает оценку своим _непосредственным_ подчиненным. P>(если руководитель выставляет максимальный балл подхалимам, менять нужно руководителя, а не P>систему аттестации).
1. выше рукводителя может и не быть, он и хозяин. увольняться? чтобы только поддержать систему оценок?
2. как поменять руководителя? т.е. я долже идти к более высокому руководителю, а тот выберет сторону непосредственного и мне капец? или кто-нибудь верит в общественное мнение?
P>-по прецедентам. Дается всем, кто совершил что-то героическое, например, разработал STL P>или организовал горячее питание своей команды вечером (или умудрился не работать сверхурочно, но все успел... .Вроде того, как в Гарри Поттере соревновались факультеты
если горячее питание это подвиг программиста, то надо уборщице сразу давать 10 балов!
P>Сюда же — дополнительные баллы тем, кто сдал в этом периоде серьезные сертификационные экзамены,
это вообще под большим вопросом, нгужны ли эти экзамены и что такое серьезные?
P>либо написал внутрифирменную методичку, и т.д.
вообщем устроим ленинский зачет.
P>-Плюс каждая команда имеет призовые баллы, которые она распределяет, извините, тайным голосованием.
P>Затем определяется взвешенный балл каждому. Конкретные весовые коэффициенты — личное дело каждой фирмы.
т.е. опять приходим, что оценка — личное дело фирмы. алгоритма нет.
P>По-моему, так.
а когда работать? все время займет взвешевание, оценивание, головсование и тп и тд.
Здравствуйте, promsoft, Вы писали:
SM>>если горячее питание это подвиг программиста, то надо уборщице сразу давать 10 балов! P>Организация доп.питания в конторе, где менеджер проекта — не владелец фирмы (а так чаще всего и бывает) вполне может быть подвигом
мы все еще говорим об IT? И при чем тут подвиг повара?
P>>>Сюда же — дополнительные баллы тем, кто сдал в этом периоде серьезные сертификационные экзамены, SM>>это вообще под большим вопросом, нгужны ли эти экзамены и что такое серьезные? P>См. флейм про то, нужно ли высшее образование. Сертификация бывает разная.
про ВО речи здесь нет, не надо стрелки переводить, а о сертификации по программированию? и какие Вы считаете серьезными?
P>>>либо написал внутрифирменную методичку, и т.д. SM>>вообщем устроим ленинский зачет. P>Зря глумишься. Внутрифирменная методичка — большое дело.
я просто не понимаю, чем методичка может помочь в работе программиста? Последний раз я их вмдел в советской конторе еще до перестройки.
P>>>Затем определяется взвешенный балл каждому. Конкретные весовые коэффициенты — личное дело каждой фирмы.
SM>>а когда работать? все время займет взвешевание, оценивание, головсование и тп и тд. P>Раз в квартал тайное голосование — 5 минут. Более программиста не отвлекать — остальное делается менеджментом.
SM>>т.е. опять приходим, что оценка — личное дело фирмы. алгоритма нет. P>Посылки. P>1.Программист предназначен приносить прибыль работодателю. P>Именно по тому, насколько он приносит ему прибыль, работодатель и должен его оценивать.
P>2.Прибыль он пожет приносить по-разному. Например, выдавать на гора километры кода. P>Или искать ошибки в километрах кода. Или генерировать белый шум, из которого рождаются P>идеи. Или служить психологическим буфером в команде, снижая текучесть кадров.
P>3.Поскольку фирмы разные, персонал нужно оценивать по-разному. P>То есть либо ты находишь фирму, в которой все так же, как у тебя, и пытаешься перенять их систему оценок, либо разрабатываешь свою. С точки зрения управления проектами очень немного разницы между разработкой P>системы аттестации и разработкой текстового редактора.
P>4.Проект должен иметь образ достижения и ограничения. P>Ты не сформулировал образ достижения ("хочу, чтобы все было честно и само собой"). P>Представь себе ТЗ на софт: "хочу, чтобы оно делало то, что мне надо так,к ак мне нравится".
пп с 1 по 4 общие слова.
P>Стало быть, вот тебе план проекта от сетрифицированного PM, бесплатно P>1.Определяется заказчик. В частной фирме -это владельцы, или уполномоченный ИМИ на это представитель. P>Он будет принимать работу.
P>2.Проектная группа на этом этапе может состоять из одного человека. Он готовит на утверждение,
так тут их больше одного может быть!
P>(а Заказчик утверждает) цели, ограничения,достижения и оценочные критерии проекта: P>Цели: (например) P>-увеличить ROI P>-уменьшить текучесть кадров P>Ограничения: (например) P>-срок 3 месяца, P>-N зарплаты тем, кто будет этим заниматься P>- не более 1 уволившегося с мотивировкой "не нравится система аттестации"
вот-вот, наняли одного социолога на зарплату одного уволенного программиста. Долой социологов! Работу программистам, а не методистам!
P>Достижения: (например) P>-внутрифирменная методичка по аттестации (чтобы после увольнения того, кто это разработает, все не умерло) P>-одна полная проведенная аттестация
вот оно! достижение аттестации — сама аттестация!!! тогда достижение программирование — само программирование!
P>Оценочные критерии: P>-текучесть кадров в течение ... месяцев после внедрения системы, сравнительно с ...до, P>показывает снижение текучести кадров на 5%
5% чего угодно — ошибка измерений.
P>-статистика по успешно выполненным задачам/подпроектам по подразделениям показывает, что существует P>четкая корреляция между успешностью подразделения и его средним баллом.
как в передачи "здоровье": все дети, которые посещают бассейн не болеют. Так скорее наоборот, те кто не болеет — посещают. А здесь если проект успешно закончен, мы тут же ему 10 баллов и получаем отменную корреляцию.
P>3.Далее некоторое время на системный анализ (IDEF0 в зубы, карандаш в руки, и вперед) процесса P>разработки.
ну вот, пусть пишут социологи программы, а мы методички начнем.
P> Вкупе с целой кучей полезной информации получаем список факторов, влияющих на P>текучесть кадров и результативность подразделений. P>Выкидываем из этого списка все, что не связано с личными качествами исполнителей, и P>утверждаем этот список заказчиком.
P>4.Далее для каждого элемента списка разрабатываем методику тестирования/выявления.
P>5.Выкидываем дублирующиеся/перекрывающиеся элементы и порождаем методичку по аттестации P>6.С соизволения Заказчика начинаем тестовую аттестацию части персонала, случайной выборкой. P>7.На основе полученных результатов Заказчик решает, закрыть проект по аттестации P>как бессмысленный , доработато методичку или пустить в промышленную эксплуатацию. P>8.Проводится аттестация всего персонала. P>9.Через N месяцев проект оценивается по критериям, утвержденным на 2 шаге.
P>-------------- P>Чем тебе не алгоритм
Одно из свойств алгоритма, что он должен когда-нибудь заканчиваться. Здесь этого не видно.
P>Да, кстати, а размер фирмы какой?
Здравствуйте, promsoft, Вы писали:
P>Извиняйте, последний вопрос был к автору топика.
P>Вот он же, уточненный: P>Сволько прогрммистов в фирме, в которой автор топика собирается внедрять/улучшать аттестацию?
P>Если 10 человек, то Joel Spolsky прав — нечего тут аттестировать. У него, кстати, фирма небольшая. P>Если 1000 человек, то без команды, которая будет разрабатывать систему аттестации, не обойтись.
Автор сказал: S> Эта напасть в основном присуща западным компаниям или только нашим? По моему глупость это полная и отличная возможность рассчитатся с неугодными. подробноси тут:
Вы уверены, что он собирается где-то внедрять аттестации?
SM>>Долой социологов! Работу программистам, а не методистам P>Зачем социологи? Обычная программистская задача оптимизации сложной существующей системы. P>Социологи в таких вещах ничего не понимают.
Вспомнилось, почему-то, как одна моя знакомая (крайне язвительная особа) как-то очень к месту сказала:
"Да я вообще не знаю предмета, в котором программисты не разбирались бы лучше всех".
P>Давай определимся — это ведь не "священные войны", правда? Тогда чего шумишь не по делу? P>Тема для меня важная. Делал систему аттестации в предыдущей фирме, тяжело шла, полгода баги выковыривали P>Сейчас дело идет потихоньку к созданию новой системы аттестации. Я немножко с другой P>стороны баррикады, меня аттестуют раз в год на собрании владельцев фирмы , а я уже решаю, аттестовывать P>ли остальных и как это делать. Понятно, что проблема сложная. Хочется систему аттестации, P>которая бы поошряла талантливых и результативных людей.
Ну, для этого система должна уметь механически и надежно отличать талантливых и результативных от всех остальных, чего ни одна система делать не умеет и не будет уметь. Это прерогатива людей, а не систем. От руководства здесь все зависит, все равно результат аттестаций при любой системе будет подгонятся под оценку руководства на всех уровнях. Аттестации — это игра в объективность.
Если у вас вменяемый менеджмент среднего звена, то система аттестаций в лучшем случае ничего не испортит. В худшем — читайте Джоела. Это не теоретические измышления скучающего Джоела, а описания очевидца.
GUI>Вы не учитываете того факта, что: GUI>1) Аттестации проводятся снизу вверх, поэтому подогнать оценку под мнение более вышестоящего руководства невозможно
очень наивно
GUI>2) Аттестации на любом уровне подлежат только подчиненные первого уровня подчинения. Следовательно, программиста оценивает только его непосредственный руководитель, поэтому подгонять просто не под что (директор филиала рядового программиста не оценивает).
GUI>Поэтому, аттестация — это документально оформленное объективное мнение о подчиненном.
выше же сам написал, что это оценка руководителя, т.е. она уже СУБЪЕКТИВНАЯ!!!
Здравствуйте, Mink, Вы писали:
M>Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>>Критиковать легко — предложите свою систему, не основанную на постоянном и регулярном оценивании труда каждого сотрудника компании. То, что все будет работать на самомотивации — это утопия для фирмы, где работает больше 30 человек.
M>Утопия — считать, что полученная по любой системе оценка будет объективной. Вы _никак_ не сможете устранить субъективный фактор, если подразумевается оценка работника коллегами/начальниками, либо оценка будет неточной, если она будет основана только на каких то количественных характеристиках, типа объем произведенного кода и т.п.
Простите, а почему надо устранять субъективный фактор? Тут знаете ли как в армии: если сержант приказал сортир вымыть зубной щеткой — значит надо мыть. Не нравится — увольняйся. Никто и не собирается создавать идеализированную объективную систему. Система оценок — это просто разновидность СОТ (системы оплаты труда). Аттестация — это норма, предусмотренная Трудовым Законодательством, проводится с целью повысить/понизить/вознаградить/оштрафовать. Т.е. в итоге оценка имеет финансовый смысл. Когда Вы устраиваетесь на работу, Вы прекрасно понимаете, что Ваше вознаграждение будет зависить от субъективного мнения начальника. Система аттестаций — это средство выражения этого субъективного мнения.
Здравствуйте, SergeMukhin, Вы писали:
>> СПРАВЕДЛИВО ОЦЕНИТЬ
SM>это все очень смахивает на коммунизм. Если делать правильные оценки, то все будет хорошо! Так не бывает — это идиализм.
Критиковать легко — предложите свою систему, не основанную на постоянном и регулярном оценивании труда каждого сотрудника компании. То, что все будет работать на самомотивации — это утопия для фирмы, где работает больше 30 человек.
Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>Чем характерен неудачник или пессимист, или человек, впавший в депрессию — он все воспринимает в черном свете, неверно трактует факты, обладает искаженным мировоззрением (обычно основанном на принципе "все плохо, что-либо делать смысла не имеет", сам предложить ничего не может) и считает, что мир состоит из таких же людей как он сам.
Это Джоел-то — пессимист и неудачник, который сам ничего предложить не может? Ну-ну. Обожаю письма, начинающиеся с развернутого наезда, который должен сразу обозначить всю крутизну автора. Дать, так сказать, понять, кто он, и кто все остальные. По большей части, конечно, кто остальные.
GUI>Давайте разберем статью (автор в итоге делает вывод, что система плоха — я утверждаю, что система правильная, а вся проблема — в людях, которые ее реализуют):
Знаете что, есть вещи, которые либо понятны человеку сразу, либо уже никакие объяснения не помогут. Эта статья Джоела как раз такая — очевидна и понятна даже ребенку.
Как вы там писали? "неверно трактует факты, обладает искаженным мировоззрением". Вот, как раз поэтому объяснения и не помогут. Вам.
SM>я просто не понимаю, чем методичка может помочь в работе программиста? Последний раз я их вмдел в советской конторе еще до перестройки.
Значит, в таких конторах работал.
Coding standards, документация на процесс разработки, тестирования...
Тот же RUP, если задуматься, есть большой набор методических указаний (т.е. методичек).
CMM и ISO 900X оценивают зрелость процесса и претензии на качество по большому количеству признаков,
но все крутится вокруг двух вопросов — наличия методичек и людей, которые следят за тем, чтобы им
следовать.
В RSDN есть рекомендации по оформлению статей, правила цитирования и так далее.
Ты думаешь, эти документы с неба упали? Их люди писали. Думаешь, они не помогают в работе? ....
Министерство обороны США, министерство атомной энергетики той же страны периодически выпускают методички,
и их потом называют по цвету обложки — фразу "класс защиты C2 по Оранжевой книге" слышал когда-нибудь?
P>>Да, кстати, а размер фирмы какой?
SM>размер какой фирмы?
Извиняйте, последний вопрос был к автору топика.
Вот он же, уточненный:
Сволько прогрммистов в фирме, в которой автор топика собирается внедрять/улучшать аттестацию?
Если 10 человек, то Joel Spolsky прав — нечего тут аттестировать. У него, кстати, фирма небольшая.
Если 1000 человек, то без команды, которая будет разрабатывать систему аттестации, не обойтись.
SM>Долой социологов! Работу программистам, а не методистам
Зачем социологи? Обычная программистская задача оптимизации сложной существующей системы.
Социологи в таких вещах ничего не понимают.
Давай определимся — это ведь не "священные войны", правда? Тогда чего шумишь не по делу?
Тема для меня важная. Делал систему аттестации в предыдущей фирме, тяжело шла, полгода баги выковыривали
Сейчас дело идет потихоньку к созданию новой системы аттестации. Я немножко с другой
стороны баррикады, меня аттестуют раз в год на собрании владельцев фирмы , а я уже решаю, аттестовывать
ли остальных и как это делать. Понятно, что проблема сложная. Хочется систему аттестации,
которая бы поошряла талантливых и результативных людей.
Здравствуйте, promsoft, Вы писали:
SM>>я просто не понимаю, чем методичка может помочь в работе программиста? Последний раз я их вмдел в советской конторе еще до перестройки.
P>Значит, в таких конторах работал.
ну да, я так и сказал
P>Coding standards, документация на процесс разработки, тестирования... P>Тот же RUP, если задуматься, есть большой набор методических указаний (т.е. методичек).
P>CMM и ISO 900X оценивают зрелость процесса и претензии на качество по большому количеству признаков, P>но все крутится вокруг двух вопросов — наличия методичек и людей, которые следят за тем, чтобы им P>следовать.
P>В RSDN есть рекомендации по оформлению статей, правила цитирования и так далее. P>Ты думаешь, эти документы с неба упали? Их люди писали. Думаешь, они не помогают в работе? ....
это их работа, а не отдельная вещь за которую Вы премии хотите выдавать.
P>Министерство обороны США, министерство атомной энергетики той же страны периодически выпускают методички, P>и их потом называют по цвету обложки — фразу "класс защиты C2 по Оранжевой книге" слышал когда-нибудь?
так это и С++ стандарт можно методичкой назвать
SM>>Долой социологов! Работу программистам, а не методистам P>Зачем социологи? Обычная программистская задача оптимизации сложной существующей системы.
ну программист вообще-то программы пишет (в основном), а тут людьми управлять (оценивать и тп)
P>Социологи в таких вещах ничего не понимают.
это точно
P>Тема для меня важная. Делал систему аттестации в предыдущей фирме, тяжело шла, полгода баги выковыривали P>Сейчас дело идет потихоньку к созданию новой системы аттестации. Я немножко с другой P>стороны баррикады, меня аттестуют раз в год на собрании владельцев фирмы , а я уже решаю, аттестовывать P>ли остальных и как это делать. Понятно, что проблема сложная. Хочется систему аттестации, P>которая бы поошряла талантливых и результативных людей.
талантливые и результативные — часто разные люди. Кто сможет оценить человека, если он пишет в 100 раз больше кода (вроде хорошо), но он выполняется в 10 раз медленее (вроде плохо), но зато хорошо сопровождается (вроде хорошо) и тп. Как это понять не разбираясь в алгоритмах? в конкретных программах?
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали: G>"Да я вообще не знаю предмета, в котором программисты не разбирались бы лучше всех".
Ну да G>Если у вас вменяемый менеджмент среднего звена, то система аттестаций в лучшем случае ничего не испортит. В худшем — читайте Джоела. Это не теоретические измышления скучающего Джоела, а описания очевидца.
Джоела читаем, соглашаемся. Я вроде бы нигде на него не наезжал, очень уважаемый мною автор.
У Джоела, кстати, на сайте лежит их "окончательная компенсационная политика" , которая
является хорошим примером организации аттестационной работы в небольших фирмах.
SM>ну программист вообще-то программы пишет (в основном), а тут людьми управлять (оценивать и тп)
Вот, тут самое интересное — программист не хочет участвовать в разработке системы аттестации,
но предмета кроме него никто не знает. С другой стороны, всегда есть готовый
аттестовать кого угодно отдел кадров/менеджер по персоналу etc. Только он не знает,
как. Получаем систему аттестации, которая выдает мусор на выходе, ну и недовольного
программиста на сладкое.
P>>Тема для меня важная. Делал систему аттестации в предыдущей фирме, тяжело шла, полгода баги выковыривали
Там мы это делали вместе с программистами. Тема вызвала живой интерес , так как уравниловка тоже
большинству не нравится. Если есть честный и публичный критерий оценки персонала, можно предпринять какие-то
шаги и получить большую зарплату. Задача системы аттестации — поощрять изменения в нужную сторону.
Поэтому если фирме нужны сертифицированные специалисты, нужно учитывать это при аттестации,
если нет — игнорировать сертификацию. Если фирма испытывает проблемы с "командным духом", нужно
поощрять тех, кто работает дружно и весело. Если фирма испытывает проблемы с качеством продуктов,
нужно поошрять тех, у кого на километр кода ошибок меньше. И так далее.
SM>талантливые и результативные — часто разные люди. Кто сможет оценить человека, если он пишет в 100 раз сопровождается (вроде хорошо) и тп. Как это понять не разбираясь в алгоритмах? в конкретных программах?
Мы вроде не алгоритмы и программы, мы же их создателей оцениваем?
Как документировано в Библии, оцениваем дерево по плодам его.
Плоды — не код, а прибыль фирмы. И ее потенциал приносить прибыль. Нужно отследить, кто эффективнее
превращает рабочее время в готовый продукт, и поошрять его зарплатой.
Кроме того, нужно учитывать, что:
-Фирме нужна гибкость, а ее дают светлые головы.
-Фирме нужна прочность, а ее дают исполнительные "рабочие пчелки".
Трудности в том, чтобы превратить эти тезисы в систему аттестации, а не в том, чтобы разобраться
в конкретной программе/алгоритме.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>>Чем характерен неудачник или пессимист, или человек, впавший в депрессию — он все воспринимает в черном свете, неверно трактует факты, обладает искаженным мировоззрением (обычно основанном на принципе "все плохо, что-либо делать смысла не имеет", сам предложить ничего не может) и считает, что мир состоит из таких же людей как он сам.
G>Это Джоел-то — пессимист и неудачник, который сам ничего предложить не может? Ну-ну. Обожаю письма, начинающиеся с развернутого наезда, который должен сразу обозначить всю крутизну автора. Дать, так сказать, понять, кто он, и кто все остальные. По большей части, конечно, кто остальные.
GUI>>Давайте разберем статью (автор в итоге делает вывод, что система плоха — я утверждаю, что система правильная, а вся проблема — в людях, которые ее реализуют):
G>Знаете что, есть вещи, которые либо понятны человеку сразу, либо уже никакие объяснения не помогут. Эта статья Джоела как раз такая — очевидна и понятна даже ребенку.
G>Как вы там писали? "неверно трактует факты, обладает искаженным мировоззрением". Вот, как раз поэтому объяснения и не помогут. Вам.
Вы же сами на следующий день разгромили Джоела: здесь
: "Ну, для этого система должна уметь механически и надежно отличать талантливых и результативных от всех остальных, чего ни одна система делать не умеет и не будет уметь. Это прерогатива людей, а не систем. От руководства здесь все зависит, все равно результат аттестаций при любой системе будет подгонятся под оценку руководства на всех уровнях. Аттестации — это игра в объективность.
Если у вас вменяемый менеджмент среднего звена, то система аттестаций в лучшем случае ничего не испортит. В худшем — читайте Джоела. Это не теоретические измышления скучающего Джоела, а описания очевидца."
Джоэл обвиняет во всем систему, а обвинять надо людей в менеджменте, как вы верно заметили. Следовательно, Джоэл заблуждается, когда описывает как была плоха система, в то время как надо описывать как были плохи конкртеные менеджеры: Вася, Петя и т.д.
Идея конечно с методичками и с обедами звучит клево, но как бы после этого контора не превратилась в лит. издание с изрядной долей снабженцев.
Я просто не совсем понимаю зачем оценивать каждый месяц работников. Само собой разумеется как сказал товарищ выще вполне логично оценивать по окончании прожекта. Тогда с довольно приличной долей объективности появится возможность оценить вклад каждого в успех. Тем более в числовом отношении. Если предплоложить, что есть нечто вроде списка обязанностей и задач каждого члена команды, содержащего расчетное время выполнения каждой задачи и фактическое время, затраченное на каждую задачу (количественная характеристика). Кроме того, есть баг-репорт по которому можно определить качество работы каждого модуля и соответсвенно определиь, асколько успешно товарищ справлялся с задачей (качественный показатель). Плюс если по каким то причинам человек отвлекался от текущего прожекта (например суппорт какого-нить старющего продукта) можно сделать скидку с определенным коэффициентом и посмотреть как это повлияет на количественный показатель(не на качественный!). И таким образом можно будет вполне объективно узнать ОТНОСИТЕЛЬНУЮ ценность работника. Но опять же повторюсь — все это возможно применить исключительно по окончании прожекта (или какой-либо его значительной части — например отдельной версии или в том духе).
В принципе не понимаю необходимости проводить аттестацию или подобную проверку сотрудников чаще чем раз в полгода а то и раз в год.
Здравствуйте, Glоbus, Вы писали:
G> Я просто не совсем понимаю зачем оценивать каждый месяц работников. Само собой разумеется как сказал товарищ выще вполне логично оценивать по окончании прожекта.
Если речь идет о сопровождении — логично оценивать каждый месяц т.к. окончание у таких "проектов" отдаленное и эфемерное. А по окончанию каждой версии-патча так это замучаться можно.
G> Тогда с довольно приличной долей объективности появится возможность оценить вклад каждого в успех. Тем более в числовом отношении. Если предплоложить, что есть нечто вроде списка обязанностей и задач каждого члена команды, содержащего расчетное время выполнения каждой задачи и фактическое время, затраченное на каждую задачу (количественная характеристика).
Опять же в случае сопровождения — необьективно это. Очень необьективно. Если расчетное время исследования проблемы/выполнения задачи оценено неверно, что вполне может быть при сопровождении, а человек постарался сделать добросовестно и потратил больше времени, его оценят хуже чем того, кто сделал тяп-ляп и этим потянул кучу других проблем.
И оценить такое может только тот кто видел код. То есть коллеги работающие с тем же кодом, лидер который этот код ревьювит.
G> Кроме того, есть баг-репорт по которому можно определить качество работы каждого модуля и соответсвенно определиь, асколько успешно товарищ справлялся с задачей (качественный показатель).
А это, только если у каждого свой кусочек в который больше никто грязными ручками не лезет. Если есть общие библиотечки которые достаточно часто меняются это совсем уж нереально.
G> В принципе не понимаю необходимости проводить аттестацию или подобную проверку сотрудников чаще чем раз в полгода а то и раз в год.
По окончанию проекта нормально, если проект длится от месяца до полугода. Меньше нет смысла, больше — расслабляет людей.
Все имхо конечно.
: GUI>"Ну, для этого система должна уметь механически и надежно отличать талантливых и результативных от всех остальных, чего ни одна система делать не умеет и не будет уметь. Это прерогатива людей, а не систем. От руководства здесь все зависит, все равно результат аттестаций при любой системе будет подгонятся под оценку руководства на всех уровнях. Аттестации — это игра в объективность.
GUI>Если у вас вменяемый менеджмент среднего звена, то система аттестаций в лучшем случае ничего не испортит. В худшем — читайте Джоела. Это не теоретические измышления скучающего Джоела, а описания очевидца."
Боюсь, вы неправильно меня поняли , я не громил Джоела.
GUI>Джоэл обвиняет во всем систему, а обвинять надо людей в менеджменте, как вы верно заметили. Следовательно, Джоэл заблуждается, когда описывает как была плоха система, в то время как надо описывать как были плохи конкртеные менеджеры: Вася, Петя и т.д.
Я не говорил что надо обвинять людей в менеджменте . Вы все понимаете наоборот, как я "верно заметил" в предыдущем письме. Уж извините, но в случае с моими письмами это точно.
Судя по всему, вы не понимаете одной вещи. Плоха та система, которая уязвима для злоупотреблений. Немного социологии/психологии по теме:
Дело в том, что альтруистические и лидерские наклонности редко наблюдаются у одного человека одновременно.
Такое конечно бывает, но обычно либо одно, либо другое. Это означает, что на руководящих постах чаще всего оказываются люди думающие только о себе. И именно поэтому все "красивые" системы не работают. Будете все валить на "плохих людей"? Пожалуйста, но вы должны понимать, что обижаетесь на закон природы. Его надо понимать и учитывать, а не биться об него как головой о стекло с децким удивлением, — почему больно? Впрочем, каждый сам делает свой выбор.
"Хорошая" система работает так, что в процессе удовлетворения личных амбиций люди делают общественно-полезные вещи. Она защищена от злоупотреблений, учитывает и использует естественные стремления людей.
Процесс аттестаций описанный у Джоела (из "классической" книги упомянутого им автора) — это воистину безграмотный бред не учитывающий ни социологических, ни психологических аспектов поведения сотрудника. Ситуация описанная Джоелом типична, и дело тут не в людях.
Re[5]: аттестации
От:
Аноним
Дата:
05.01.04 22:27
Оценка:
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Дело в том, что альтруистические и лидерские наклонности редко наблюдаются у одного человека одновременно. G>Такое конечно бывает, но обычно либо одно, либо другое. Это означает, что на руководящих постах чаще всего оказываются люди думающие только о себе. И именно поэтому все "красивые" системы не работают. Будете все валить на "плохих людей"? Пожалуйста, но вы должны понимать, что обижаетесь на закон природы.
G>"Хорошая" система работает так, что в процессе удовлетворения личных амбиций люди делают общественно-полезные вещи. Она защищена от злоупотреблений, учитывает и использует естественные стремления людей.
Так и есть. Добавлю, что "власть" нужно стараться ограничивать.
"Начальство" — это необходимое, но все же зло.
Особенно опасно, когда власть концентрируется
в одних руках и на долгое время.
Впрочем это уже оффтоп...
G>Процесс аттестаций описанный у Джоела (из "классической" книги упомянутого им автора) — это воистину безграмотный бред не учитывающий ни социологических, ни психологических аспектов поведения сотрудника. Ситуация описанная Джоелом типична, и дело тут не в людях.
Похоже что так. У нас такие же аттестации,
но поскольку народ не очень серьезно их воспринимает,
то и вред о них вроде не очень велик.
Хотя возможно я просто всего не вижу...
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Здравствуйте, GUID, Вы писали:
G>"Хорошая" система работает так, что в процессе удовлетворения личных амбиций люди делают общественно-полезные вещи. Она защищена от злоупотреблений, учитывает и использует естественные стремления людей.
Не совсем понятно: допустим у нас система, описанная у Джоела. Вы говорите, что все люди в менеджменте — думают только о себе (это "закон природы"). Какова логика "удовлетворения личных амбиций менеджеров" в системе Джоэла? Почему им выгодно в рамках этой системы "мучить подчиненных", несправделиво их оценивая? Мне казалось, что им выгодно справедливо их оценивать, чтобы люди получали справедливую оценку (и, как следствие, премию "по труду"), поскольку премия менеджеров фактически напрямую зависит от того, как работают его подчиненные (укладываются в срок и генерят гениальные идеи).
G>Процесс аттестаций описанный у Джоела (из "классической" книги упомянутого им автора) — это воистину безграмотный бред не учитывающий ни социологических, ни психологических аспектов поведения сотрудника. Ситуация описанная Джоелом типична, и дело тут не в людях.
Преведите пример "хорошей системы", когда "личные амбиции направляются на общее благо". Я, конечно, знаю такую систему: "100% сдельная оплата труда с фиксированным бюджетом и временем релиза проекта". Проблема в том, что подавляющее большинство работников не хотят работать по такой системе.
G>Ну, для этого система должна уметь механически и надежно отличать талантливых и результативных от всех остальных, чего ни одна система делать не умеет и не будет уметь. Это прерогатива людей, а не систем. От руководства здесь все зависит, все равно результат аттестаций при любой системе будет подгонятся под оценку руководства на всех уровнях. Аттестации — это игра в объективность.
Вы не учитываете того факта, что:
1) Аттестации проводятся снизу вверх, поэтому подогнать оценку под мнение более вышестоящего руководства невозможно
2) Аттестации на любом уровне подлежат только подчиненные первого уровня подчинения. Следовательно, программиста оценивает только его непосредственный руководитель, поэтому подгонять просто не под что (директор филиала рядового программиста не оценивает).
Поэтому, аттестация — это документально оформленное объективное мнение о подчиненном.
Здравствуйте, _Jane_, Вы писали:
_J_>Здравствуйте, Glоbus, Вы писали:
G>> Я просто не совсем понимаю зачем оценивать каждый месяц работников. Само собой разумеется как сказал товарищ выще вполне логично оценивать по окончании прожекта.
_J_>Если речь идет о сопровождении — логично оценивать каждый месяц т.к. окончание у таких "проектов" отдаленное и эфемерное. А по окончанию каждой версии-патча так это замучаться можно.
Речь не идет о сопровождении. Сопровождение — сама собой разумеющяяся вещь и тут никаких премий не надо.
G>> Тогда с довольно приличной долей объективности появится возможность оценить вклад каждого в успех. Тем более в числовом отношении. Если предплоложить, что есть нечто вроде списка обязанностей и задач каждого члена команды, содержащего расчетное время выполнения каждой задачи и фактическое время, затраченное на каждую задачу (количественная характеристика).
_J_>Опять же в случае сопровождения — необьективно это. Очень необьективно. Если расчетное время исследования проблемы/выполнения задачи оценено неверно, что вполне может быть при сопровождении, а человек постарался сделать добросовестно и потратил больше времени, его оценят хуже чем того, кто сделал тяп-ляп и этим потянул кучу других проблем. _J_>И оценить такое может только тот кто видел код. То есть коллеги работающие с тем же кодом, лидер который этот код ревьювит.
Приведенная вами выше моя фраза неразрывно связана с тем, что я написал внизу. Поэтому и прокомментирована должна быть
вместе с тем что написано ниже. Должно быть ДВЕ! ОБЯЗАТНЛЬНЫХ! СОСТАВЛЯЮЩИХ!. По отдельности они смысла не имеют — я об этом писал.
G>> Кроме того, есть баг-репорт по которому можно определить качество работы каждого модуля и соответсвенно определиь, асколько успешно товарищ справлялся с задачей (качественный показатель).
_J_>А это, только если у каждого свой кусочек в который больше никто грязными ручками не лезет. Если есть общие библиотечки которые достаточно часто меняются это совсем уж нереально.
А если у каждого не свой кусочек а общий то тут до оценки каждого работника как до китая пешком. В этом и заключается ценность тим-лида и менеджера чтобы граматно раздать работу, рассовать модули по рукам и чтобы они потом склеились. Если у вас куском кода занимается больше одного человека то ВПРИНЦИПЕ невозможно оценить качество работы каждого из них. (Позволю себе философское замечание — ваще не должно быть бардаке, люди должны отвечать за то что они делают и только за это. но отвечать на все 100. Поэтому лично мне претит новомодное ХР где пишут в парах — полнейший бардак как мне кажется. ) Общими библиотеками также должен заниматся отдельный человек или группа с четко расписанными обязанностями. Это не так уж и сложно сделать. Зато будет потом с кого спросить и можно будет найти концы любой ошибки.
G>> В принципе не понимаю необходимости проводить аттестацию или подобную проверку сотрудников чаще чем раз в полгода а то и раз в год.
_J_>По окончанию проекта нормально, если проект длится от месяца до полугода. Меньше нет смысла, больше — расслабляет людей. _J_>Все имхо конечно.
Давайте забудем про аттестацию. Мне кажется, что аттстацию ваще не надо делать. Надо исключительно поощрять по результатам работы. Вот и все. И как мне лично кажется проект длительностью в один месяц — это слишком мало и пересматривать свое отношение к человеку надо будет слишком часто. Выборка для статистических манипуляций так сказать будет слишком мала. Полгода/год — это приемлимый срок.
Здравствуйте, Glоbus, Вы писали:
G>>> Я просто не совсем понимаю зачем оценивать каждый месяц работников. Само собой разумеется как сказал товарищ выще вполне логично оценивать по окончании прожекта. _J_>>Если речь идет о сопровождении — логично оценивать каждый месяц т.к. окончание у таких "проектов" отдаленное и эфемерное. А по окончанию каждой версии-патча так это замучаться можно. G>Речь не идет о сопровождении. Сопровождение — сама собой разумеющяяся вещь и тут никаких премий не надо.
Со всем могу согласиться кроме этого.
Людей, которые занимаются исключительно сопровождением — тоже надо как-то оценивать и поощрять.
Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>Я, конечно, знаю такую систему: "100% сдельная оплата труда с фиксированным бюджетом и временем релиза проекта". Проблема в том, что подавляющее большинство работников не хотят работать по такой системе.
Проблема в том, что
1) проект не пишется в одиночку. А когда имеем пару десятков человек задействованых в проекте нужно быть очччень наивным предполагая что один человек захочет взять ответственность за выпуск тех частей проекта, которые от него не зависят.
2) почти всегда дата релиза определяется в диалоге двух заинтересованых сторон, а поэтому можно сказать, что практически всегда сроки нереальные, но тем не менее именно на эти сроки будет ориентироваться процесс разработки.
3) цель нанимателя получить максимум пользы за свои деньги, цель работника — получить максимум пользы за затраченые им усилия. Соответственно, существует очень большая вероятность что они просто не договорятся или работник переоценив свои возможности согласится на нереальные сроки.
А если говорить вообще о системах аттестаций, то это, имхо, бред, поскольку по одномерной проекции трудно адекватно представить многомерную фигуру.... а аттестация это и есть попытка отобразить такое сложное и многогранное существо как человек и его пользу для фирмы в линейную шкалу оценок.
Лучший дар, который мы получили от природы и который лишает нас всякого права жаловаться – это возможность сбежать. /М.Монтень/
Здравствуйте, Glоbus, Вы писали:
G> Если предплоложить, что есть нечто вроде списка обязанностей и задач каждого члена команды, содержащего расчетное время выполнения каждой задачи и фактическое время, затраченное на каждую задачу (количественная характеристика). Кроме того, есть баг-репорт по которому можно определить качество работы каждого модуля и соответсвенно определиь, асколько успешно товарищ справлялся с задачей (качественный показатель). Плюс если по каким то причинам человек отвлекался от текущего прожекта (например суппорт какого-нить старющего продукта) можно сделать скидку с определенным коэффициентом и посмотреть как это повлияет на количественный показатель(не на качественный!). И таким образом можно будет вполне объективно узнать ОТНОСИТЕЛЬНУЮ ценность работника.
Сферический конь в вакууме?
Ты не допускаешь возможности:
1) кривого дизайна
2) неадекватного расчётного времени
3) плохая тестируемость некоторых модулей(т.е. только частичная и "ручная")
4) плохая организация процесса
5) несопоставимость по критичности разных модулей проекта(баг в одном модуле != багу в другом модуле)
6) психологическая несовместимость некоторых членов команды
....
И ценность ОТНОСИТЕЛЬНО чего? Относительно данного проекта или относительно данного тимлидера\проджектменеджера?
Лучший дар, который мы получили от природы и который лишает нас всякого права жаловаться – это возможность сбежать. /М.Монтень/
GUI>Критиковать легко — предложите свою систему, не основанную на постоянном и регулярном оценивании труда каждого сотрудника компании. То, что все будет работать на самомотивации — это утопия для фирмы, где работает больше 30 человек.
Утопия — считать, что полученная по любой системе оценка будет объективной. Вы _никак_ не сможете устранить субъективный фактор, если подразумевается оценка работника коллегами/начальниками, либо оценка будет неточной, если она будет основана только на каких то количественных характеристиках, типа объем произведенного кода и т.п.
G>>Таки пример великолепно масштабируемой системы: любая система основанная на персональной ответственности. IK>
а кстати можно ли как-то иначе?
ведь если "ответственных" много — значит никого в случае проблем
... << RSDN@Home 1.1.2 beta 2 >>
Valery A. Boronin, RSDN Team, linkedin.com\in\boronin
R&D Mgmt & Security. AppSec & SDL. Data Protection and Systems Programming. FDE, DLP, Incident Management. Windows Filesystems and Drivers.
Здравствуйте, _Jane_, Вы писали:
_J_>Здравствуйте, Glоbus, Вы писали:
G>>>> Я просто не совсем понимаю зачем оценивать каждый месяц работников. Само собой разумеется как сказал товарищ выще вполне логично оценивать по окончании прожекта. _J_>>>Если речь идет о сопровождении — логично оценивать каждый месяц т.к. окончание у таких "проектов" отдаленное и эфемерное. А по окончанию каждой версии-патча так это замучаться можно. G>>Речь не идет о сопровождении. Сопровождение — сама собой разумеющяяся вещь и тут никаких премий не надо.
_J_>Со всем могу согласиться кроме этого. _J_>Людей, которые занимаются исключительно сопровождением — тоже надо как-то оценивать и поощрять.
Положим так. Но это наверное тогда будет мегасубъективно. То есть качество суппорта в принципе можно оценивать степенью удовлетворенности клиента типа насколько быстро и качественно все было сделано. Тут уж наверное никаких формализованных правил быть не может. командир хвалит мол рядовой молодец, проявил сметку и т.п.
Здравствуйте, Thanatos, Вы писали:
T>Здравствуйте, Glоbus, Вы писали:
G>> Если предплоложить, что есть нечто вроде списка обязанностей и задач каждого члена команды, содержащего расчетное время выполнения каждой задачи и фактическое время, затраченное на каждую задачу (количественная характеристика). Кроме того, есть баг-репорт по которому можно определить качество работы каждого модуля и соответсвенно определиь, асколько успешно товарищ справлялся с задачей (качественный показатель). Плюс если по каким то причинам человек отвлекался от текущего прожекта (например суппорт какого-нить старющего продукта) можно сделать скидку с определенным коэффициентом и посмотреть как это повлияет на количественный показатель(не на качественный!). И таким образом можно будет вполне объективно узнать ОТНОСИТЕЛЬНУЮ ценность работника.
T>Сферический конь в вакууме?
T>Ты не допускаешь возможности: T>1) кривого дизайна T>2) неадекватного расчётного времени T>3) плохая тестируемость некоторых модулей(т.е. только частичная и "ручная") T>4) плохая организация процесса T>5) несопоставимость по критичности разных модулей проекта(баг в одном модуле != багу в другом модуле) T>6) психологическая несовместимость некоторых членов команды T>....
T>И ценность ОТНОСИТЕЛЬНО чего? Относительно данного проекта или относительно данного тимлидера\проджектменеджера?
Относительно вклада человека в прожект. То есть. Есть 2 чела. Один лобает кнопки до умопомрачения, другой разрабатывает архитектуру и т.п. (ворбщем реальный пацан). Так вот можно с уверенностью сказать что если они оба выполняют работу вовремя и с одинаковым количеством багов то для них коэффициент будет одинковым. Насчте кривой архитектуры это уже другой вопрос. Не надо прыгать через голову. Начальник оценивает только подчиненного на ступеньку ниже. Дальше он не знает нихрена кто как работает. Ему приходится полагаться относительно нижестоящих работников на оценку его подчиненного. То есть цепочка такая. Есть тим-лид или какой-нить мелкий князек. Предложенная им архитектура крива (как оказалось потом). Но. Работники выполнили его указания точно и вовремя — в чем проблемы ? — Это говорит о том что они хорошие работники и хорошо выполняют данное им задание. Они не должны отвечать за архитектуру. каждый отвечает за свою часть работы и только. В свою очередь тим лид и архитектор отвечают за все приложение. За то что архитектура кривая этот тим-лид поплатится перед вышестоящим начальником — то есть поплатится за весь прожект. Как результат мы можем видеть что хорошие работники достались паганому руководителю и что вероятно со сменой начальника команда выдаст следующий прожект вовремя.
OK. Согласен, система, описанная у Джоэла — маразм.
Просто у нас в фирме используется система и мне казалось сначала, что она похожа на Джоэловскую. Но после "разбора разбора", я убедился, что у этих систем куча принципиальных отличий, что не позволяет проводить между ними параллель.
А мысль первого сообщения темы я воспринял как утверждение, что все системы плохи, да здравствует анархия. Вот и пришлось говорить, что можно сделать нормальную систему.
Re[9]: Пример "удовлетворения личных амбиций менеджеров"
Здравствуйте, Valerio, Вы писали:
V>а кстати можно ли как-то иначе? V>ведь если "ответственных" много — значит никого в случае проблем
Так о том то и речь, какой бы "крутой" система атестации не была, упирается все в людей.
А когда все завязано на людей, система атестации, как таковая вроде и не нужна.
С уважением,
Игорь.
... << RSDN@Home 1.1.0 stable >>
"СССР — четыре слова и все лживые" — Вагрич Бахчанян
Здравствуйте, SergeMukhin, Вы писали:
SM>Здравствуйте, GUID, Вы писали:
GUI>>Вы не учитываете того факта, что: GUI>>1) Аттестации проводятся снизу вверх, поэтому подогнать оценку под мнение более вышестоящего руководства невозможно
SM>очень наивно
GUI>>2) Аттестации на любом уровне подлежат только подчиненные первого уровня подчинения. Следовательно, программиста оценивает только его непосредственный руководитель, поэтому подгонять просто не под что (директор филиала рядового программиста не оценивает).
GUI>>Поэтому, аттестация — это документально оформленное объективное мнение о подчиненном.
SM>выше же сам написал, что это оценка руководителя, т.е. она уже СУБЪЕКТИВНАЯ!!!
Здравствуйте, sluge, Вы писали:
S>Здравствуйте, GUID, Вы писали:
S>Любая система хороша в теории-вспомни коммунизм. но увы-практика критерий истины а не как не теория
Вообще-то, единственный исотрический период времени, когда Россию называли Великой Державой — это был период коммунистической власти. Или взять Китай — юань в ближайший год собираются сделать конверитруемой валютой. Сейчас евро имеет доллар, а после выхода юаня на рынок конверитуемой валюты, доллар упадет еще сильнее. И, если можно поверить, что США при желании может обавалить евро, то вот с юанем уже не очень верится. Период отсутсвия сильной власти называется смутой.
Или США — у них что — нет системы (власти) — анархия что-ли? У них сильнейшая система власти, которая "имеет" весь остальной мир.
В истории нет ни одной страны, которая бы не имела системы власти. Т.е. такого просто не существует в природе.
Поэтому говорить, что "любая система хороша в теории" — это утопия. Хороша система или плоха, но без системы не бывает, следовательно, от наличия тех или иных систем в компаниях никуда не денешься — если сотруднику не нравится, он может уйти в другую фирму (где сисетма тоже будет, но, возможно, другая, которая ему будет больше нравиться).
GUI>Простите, а почему надо устранять субъективный фактор? Тут знаете ли как в армии: если сержант приказал сортир вымыть зубной щеткой — значит надо мыть. Не нравится — увольняйся. Никто и не собирается создавать идеализированную объективную систему. Система оценок — это просто разновидность СОТ (системы оплаты труда). Аттестация — это норма, предусмотренная Трудовым Законодательством, проводится с целью повысить/понизить/вознаградить/оштрафовать. Т.е. в итоге оценка имеет финансовый смысл. Когда Вы устраиваетесь на работу, Вы прекрасно понимаете, что Ваше вознаграждение будет зависить от субъективного мнения начальника. Система аттестаций — это средство выражения этого субъективного мнения.
Да ну?! Какой прогресс во взглядах. А это, простите, кто говорил 3 постами выше: "Поэтому, аттестация — это документально оформленное объективное мнение о подчиненном." ??
Судя по всему, вы решили описать схему "аттестаций" принятую у вас на работе, и считаете ее образцом разумности и эффективности. Пока я готовлю ответ ("в форме эссе", как у вас), не могли бы вы ответить на быстрый встречный вопрос: вы вообще знакомы с какими-нибудь другими схемами? А на практике?
Относительно замены сотрудников вы не согласны и хотите поспорить. Извольте. GUI> Теперь относительно замены 10% сотрудников в год. GUI> 1) Про американский менеджемент информация взята из книги: “Inside Intel: Andy Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company”, author: Tim Jackson.
GUI> 2) Про японский принцип на самом деле мне известно, от одного знатока японской и корейской культуры, что в Японии ежегодно из ВУЗов отчисляют 10% худших студентов со ВСЕХ курсов.
То есть вы говорите, что ваши познания в японском менеджменте ограничиваются некоторыми фактами о их системе образования, известными вам со слов некоего "знатока", в свою очередь неизвестного широкой публике (и, следовательно, неизвестного нам). А "американский" софтверный менеджмент исчерпывающе описывается одной книгой, причем написанной не практикующим и уважаемым в сообществе профессионалом своего дела (которых достаточно), а журналистом из Financial Times (а в книгах, конечно-же, всегда пишут только правду. Особенно это касается тонко разбирающихся во всех вопросах газетных журналистов).
Может быть это не совсем то, что вы хотели сказать. Не вы первый, не вы последний — если сам мастер художественного слова Горький смог с этим ошибиться в своем "на дне" (он думал, что пишет оптимистичекое и жизнеутверждающее произведение), то какой спрос с нас, простых смертных? Но таки продолжим.
И основываясь на этих данных, вы заявили в предыдущем письме, что: GUI> Японский и американский менеджемент (например компания Intel) подразумевает в обязательном порядке ежегодное увольнение 10% худших сотрудников — вместо них берется эквивалентное количество новых. В природе так обновляются клетки организма.
Это все вас, конечно, извиняет. И в тоже время, к сожалению, вынуждает относиться к вашим словам с опаской и недоверием. Каковы гарантии, что в другой раз вы не будете иметь столь-же "надежные" источники, как и сейчас?
GUI> 3) Не следует смешивать увольнения по инициативе работодателя с текучестью. Текучесть — это колиство сотрудников, которые сами захотели уволится (и уволились) отнесенное к среднесписочному количеству сотрудников.
Большой процент увольняющихся по собственному желанию означает, что фирма не в состоянии удержать компетентных сотрудников, что указывает на неэффективность управления в целом.
Большой же процент принудительно уволенных сотрудников, прошедших испытательный срок означает либо (1) крайнюю неэффективность системы найма новых сотрудников, либо (2) некомпетентность "увольнителей" или даже преднамеренное вредительство (к чему я и отношу жесткое правило 10%), т. к. увольняются компетентные люди.
С точки зрения совокупных затрат на замену сотрудника смешивать можно и должно, поскольку речь в обоих случаях идет о сотрудниках, прошедших испытательный срок и адаптацию в коллективе, и в обоих случаях мы имеем убытки.
GUI> 4) Интеллектуальный потенциал имеет тенденцию обесцениваться. Худшие сотрудники — это те, которые не учатся, выполняют работу медленее и менее качественно, чем среднестатистический сотрудник компании. Все время появляются новые технологии и старые знания, на которые расчитывают такие сотрудники (не обучаясь новым технологиям) становятся бесполезными. Поэтому, если убрать 10% худших сотрудников и вместо них нанять такое же количество сотрудников, соответсвующих среднему уровню в компании (понятно, что будет некий адапционный период), то интеллектуальный капитал компании увеличится.
Ваше рассуждение типично для менталитета "сделал гамбургер — продал гамбургер", который появился в попытках перенести соответствующий опыт менеджмента на разработку ПО. В рамках этого искаженного взгляда на вещи — все правильно и очень логично.
На самом-же деле все наоборот. "Пусть это будет просто, просто — насколько это возможно, но не проще". Если копнуть немного глубже, то совершенно очевидно, что со временем ценность сотрудника для компании ВОЗРАСТАЕТ. Ваше рассуждение основанно на целом наборе ложных посылок и допущений. Вот их примерная реконструкция.
— Используемые технологии являются определяющим фактором успеха в разработке ПО.
— Организации стремятся немедленно внедрять новые технологии по мере их появления.
— Выпущенный продукт не надо сопровождать, развивать и модифицировать.
— Новая версия продукта всегда пишется с нуля и вообще, компании не стремятся использовать в работе старый отлаженный код.
— Программистами можно управлять как набором взаимозаменяемых ресурсов.
— Ценность программиста и польза которую он приносит определяется в основном набором технологий, которыми он владеет.
— Среднестатистическую скорость выполнения среднестатистической работы среднестатистическим сотрудником имеет какой-то смысл.
— Качество работы программиста легко измерить и оно видно сразу.
— Программисты обязанны обучатся новым технологиям (да ни каким попало, а в будущем — нужным компании) сами в свободное от работы время, иначе их надо увольнять.
— Производительность команды программистов есть прямая сумма производительности ее членов (N произвольно взятых среднестатистических программистов сделают задачу в N раз быстрее).
— Слаженная команда программистов работает с такой же скоростью, как N призвольно взятых среднестатистических программистов.
— Программист создавший некоторую систему разбирается в ней так же, как и произвольно взятый другой среднестатистический программист.
При желании список можно продолжать дальше. Это вещи, которые неявно полагаются верными или просто не принимаются во внимание при менеджменте описанного вами стиля. Этот менталитет действительно представлен в литературе по "американскому менеджменту". Но это не повод обобщать.
, короче, вот в чем цель положительных оценок. Это, правда, их тайная цель, они ее не могут огласить. Но мы их выведем на чистую воду!
Но в целом — ничего страшного.
источник, хоть и выпущена давно). Забавно, что вы говорите про 10% ротации кадров применительно к японии.
, хотя определенный риск все-же есть. 
