В рамках цикла мероприятий «Диалоги с ректором» 17 мая в Физтехе состоялась встреча всех желающих с Сергеем Колесниковым, совладельцем компании «Технониколь», 81-м местом в рейтинге Forbes с состоянием 1,4 млрд долларов.



Бизнесмен не скрывал, что пришел на встречу с целью зазвать к себе на заводы выпускников МФТИ. Причем физтехов он звал работать отнюдь не программистами. В этой роли компанию вполне устраивают выпускники Рязанского радиотехнического университета, «очень сильные ребята», как заявил сам Колесников. Зато почти все высшее руководство в компании – это физтехи.

«Я проповедую японский принцип пожизненного найма, – говорит Сергей Колесников. – Все руководство компании – это выпускники Физтеха, которые работают со мной 30 лет или чуть меньше».

«Технониколь» – крупнейший в СНГ производитель стройматериалов и крупнейший в мире производитель битумных рулонных материалов. Владеет заводами в России, Белоруссии, Литве, Италии, Польше, Великобритании и Германии. Благодаря «Технониколю» в 2019-20 годах Россия стала крупнейшим экспортером битумсодержащих материалов, обогнав США. Ассортимент продукции – более 50 тыс. наименований. В компании занято 7800 человек. Средний возраст сотрудников – 38 лет. Средний возраст оборудования – 8 лет. Для сравнения: на аналогичных заводах европейских конкурентов – 20-30 лет. Производительность труда в компании в среднем составляет 26 млн руб. на человека, а в среднем по отрасли – 3-4 млн. В год отгружается 400 тыс. грузовиков продукции, чем занимаются 200 человек.

«На Факультет квантовой электроники МФТИ я поступил в 1989 г. СССР еще был, но начались кооперативы, – рассказал Сергей Колесников о том, с чего начал. – В 90-м году после первого курса я вместе с другими ребятами с нашего факультета устроился кровельщиком, хотя ничего не умел. Мы делали кровлю завода на Алтуфьевском шоссе. Крышу сделали. Она не текла. Мы получили какие-то деньги за лето. Эта история повторилась после 2 и 3 курса. И тут распался Советский Союз. Старшие товарищи с 5-6 курсов бросились в бизнес, и мы стали брать пример с них. Но торговать ксероксами мы не умели, поэтому решили организовать подрядную организацию и делать кровли. Первый подряд был для швейной фабрики города Кимры. Сделали деньги и решили зарегистрировать собственную компанию и продолжать бизнес».

Рассказывая о том, как ему со товарищи удалось построить миллиардный бизнес с нуля, Сергей Колесников позволил себе немного пофилософствовать о том, что он считает главным в успехе всякого предпринимателя из пяти вещей: команда, стратегия, технологии, продукт или время?

«Из этих пяти главное – время, поскольку на время вы никак не можете повлиять, – утверждает Колесников. – Это функция вне вас. Это функция Бога».

Поясняя свою точку зрения, он рассказал о случае, который ему довелось услышать из лекции некоего седовласого джентльмена на TED. Тот утверждал, что в 2003 году, за два года до Сергея Брина, вышел на рынок с поисковиком для интернета. Причем движок, как утверждает его создатель, был лучше того, что написал Сергей Брин. Но в 2003 году интернет в Америке покрывал 12% населения, а в 2005 – 25%. Этот человек все средства потратил на стартап, и в 2004 году деньги кончились. А Брин вышел в 2005 году вовремя и сразу взлетел. Поэтому когда в 2007 году его хотел купить за 7 млрд долларов Microsoft, тот сказал, что это копейки.

«Представьте, что к вам через два года стартапа придет мужик и предложит 7 млрд долларов, – замечает Колесников. – А вы ему ответите, что стоите 100».

«Скажем честно, время является очень важной функцией как некое проявление энергии, как волна во время серфинга, – утверждает совладелец «Технониколя». – Если вы пойдете заниматься серфингом в спокойную погоду, то у вас ничего не получится. В штиль лучше заниматься плаванием. Бизнес все-таки больше похож на серфинг, ему нужна волна. Как правило, она возникает при смене эпох и парадигм, в кризисное время. Кризис по-китайски – это два иероглифа: опасность и возможность. Когда есть опасность, появляется и возможность. Среди вас есть много людей, которым терять нечего. Люди, у которых есть деньги, бояться их потерять. А вам-то чего терять? У вас только возможность».

Повествуя о том, как он сам воспользовался возможностями, которые предоставило время, Колесников рассказал об одной курьезной истории.

«Мне было 21 год, – начал он. – Мы жили с Игорем (Рыбаковым, совладельцем «Технониколя», 84 номером Forbes с состоянием 1,4 млрд долларов, – прим. НИКСа) еще в общежитии, в «двойке», в 103-й комнате. У нас уже был куплен первый завод в Выборге, но еще не было собственной квартиры, и ездили мы на одних «Жигулях». Это был 93 год. Завод, конечно, был жутко убитый. Купить мы его купили, а что дальше делать с ним, не знали. Мы поняли, что надо менять руководство. Я созвонился с известными людьми в индустрии, спросил, есть ли классные специалисты. Сказали, есть, но в России мало кто готов поехать в Выборг. Только из Казахстана. В 90-е годы очень много русских из Казахстана, особенно из северного Казахстана, уезжали. Мы, естественно, этим воспользовались, и я предложил возглавить наш завод Александру Викторовичу Завьялову, главному инженеру картонно-рубероидного завода в Павлодаре. Он уже тоже думал, как оттуда уехать, поскольку понимал, что в Казахстане ни для него, ни для его семьи места не будет. Он приезжает к нам в Долгопрудный, и я его встречаю в общежитии. Надо было посмотреть на его лицо, когда он увидел 21-летнего студента. Мы с ним вели переговоры в 103-й комнате в общежитии, предложили должность директора завода и приличную зарплату. И при этом мы были одеты примерно как вы, может, даже похуже, а он весь в костюме и в галстуке. А потом мы его повели обедать в студенческую столовую. Я удивился, что он вообще согласился на эту авантюру, но звезды сошлись. У него позже все получилось, он недавно ушел на пенсию, проработав в компании 30 лет. А я переехал в московскую квартиру только через два года, в 96 году. Все деньги, которые мы зарабатывали, мы вкладывали в наше первое детище».

«90-е годы были удивительным временем, временем распада страны, – продолжает Колесников рассказ о времени и о себе. – Происходило много удивительных вещей, о которых я могу долго рассказывать. Кроме бандитских разборок оно дало возможность хорошего старта. Потом была вторая волна – с 2000 по 2007 год, и, пожалуй, больше таких волн я с 2007 года не видел. Возможно, сейчас будет третья волна, если я правильно понимаю то, что будет происходить в России. Обычно в жизни больше пессимистов, а на оптимистов смотрят как на дурачков. Я оптимист».

«История последних двух лет показала, что есть общий консенсус во власти, бизнесе и обществе, что нам нужно учиться производить продукты хотя бы средней сложности: бытовую технику, автомобили, самолеты. Наш пример показывает, что все это мы можем производить самостоятельно. И этот тренд будет подпитываться государственным финансированием. На это будут выделяться большие деньги. Если брать мою переписку с Василием Сергеевичем Осьмаковым, первым замом министра промышленности и торговли, речь идет о 7 трлн субсидирования промышленности кредитами. И связывать свою судьбу с индустрией столь же перспективно, как и с IT».

«Первые дивиденды мы выплатили только в 2012 году, – рассказывает о дальнейшем пути Колесников. – До этого все инвестировали в производство. Вели очень агрессивную политику за захват рынка. Покупали конкурентов. В основном на свои деньги. Но в 2008 году взяли кредит на 500 млн долларов. Потом рубль упал к доллару. В рублях получилась огромная сумма. Было очень тяжело. Мы были на грани смерти, честно скажу. Я, конечно, после этого так рисковать больше не стал. Сейчас я бы посоветовал заниматься только покупкой уходящих на фоне кризиса компаний».



«В Европе у нас была другая стратегия, – признался руководитель «Технониколя». – Мы понимали, что как в России там себя вести не можем по многим причинам. Я сошлюсь на повадки животных. Все мы имеем инстинкты. У нас есть рептильный мозг, самый глубокий. И в своих повадках неосознанно мы поступаем, исходя из инстинктивного мозга, в зависимости от того, как он у нас работает. В России мы вели себя как вожаки волчьей стаи, и на тех, кто был против нас, мы сразу набрасывались. Все это знали и старались с нами дружить. В Европе такая политика не пройдет. Там, во-первых, рынок огромный, на котором есть свои короли. Во-вторых, у нас нет таких ресурсов, ни человеческих, ни финансовых. И мы больше там походили на шакала. Мы сидели и ждали, когда идет это стадо семейных предприятий, и на самого слабого нападали. Фактически, мы в Европе купили все слабые семейные предприятия, которые были в предбанкротном или банкротном состоянии».

«В Италии покупали предприятие, – рассказывает «охотничью» историю Колесников. – Предложили 3 млн. Нам ответили, что хотят 15, потому что вообще фирма стоила 40. Мы сказала: ну-ну, мы еще месяц подождем и купим вас с банкротства за полтора. С тем банкротством нам повезло, потому что в Италии очень сильные профсоюзы и очень сложно сокращать работников предприятия. Там было 120 человек. Там даже был один человек, который сидел в тюрьме, но оставался в штате и получал зарплату, поскольку его нельзя было уволить без разрешения профсоюза. Мы сказали в суде, что купим предприятие с банкротства, но настаиваем, что число работников будет сокращено до 28. И в Германии та же проблема. Профсоюзы!».

«Директором другого предприятия, которое мы купили в Италии, был его хозяин, – продолжает делиться европейским опытом Колесников. – Мы его тоже прогнули под свою цену, потому что он не мог свою компанию никому продать. Он деньги получил, но захотел остаться директором. Мы согласились. И он потом признался, что под нашим контролем ему пришлось работать в два раза больше и интенсивнее, чем когда он был директором и владельцем. Тем не менее, он к нам относился очень позитивно, хотя мы его и сломали по цене, и работать больше заставили. Но он на нас до сих пор не в обиде. Не знаю. Может, итальянцы такие».

«Кстати, про кризис, хотите скажу? – задал риторический вопрос Колесников. – Российский рынок растет. А падение в Германии по кровле – минус 40 %. В Италии – минус 10%. Поэтому кризис в строительной отрасли происходит не в России. Я не знаю, что там пишет Евростат, но дела в секторе стройматериалов в Европе сейчас очень плохие и, конечно, балансы наших европейских активов сейчас не блестящи. Я ведь здесь представляю бизнес не только России, но и Европы. Если вы хотите от меня, как участника всех этих баталий, получить объективную информацию, то скажу, что в России дела идут намного лучше. В России, как ни удивительно, мы идем выше планов, выше 22 года, у нас очень высокий спрос. Я не знаю почему, но это так. Это спрос в корпоративном сегменте, в строительстве жилья и госстроительстве. И это еще не проснулся отложенный спрос в сегменте частного потребления».



Наконец, настал черед общения с залом. Один умненький студент задал вопрос, применяет ли Колесников в своей практике хеджирование рисков. Он очень развеселил бизнесмена. Колесников с удовольствием рассказал, как директор его английского стекольного завода захеджировал у Газпрома покупку газа по 120 долларов в 2020 году до конца 2023 года. И когда конкуренты покупали газ по 3000, он покупал по 120. Но чтобы объяснить, почему в России невозможно хеджирование рисков, он рассказал то, о чем явно не собирался рассказывать.

«Простой пример: в России пропал фенол, – говорит Колесников. – У нас два завода делают фенол. Из него делают формальдегид. Из формальдегида делают смолы, которые мы покупаем. Весь фенол продали в марте-апреле в Китай, и сейчас не стало смолы. Проблема взлетела до первого зама Минпромторга. Начали нас дергать. А мы что: нет смолы – нет производства. Сейчас он пишет письмо в Роснефть чуть ли не самому Сечину, чтобы он изменил систему торгов, потому что Роснефть сказала, что будем продавать тому, кто даст лучшую цену. Кто этим должен заниматься? Минэнерго и Минпромторг. Дальше я вам буду рассказывать вещи, которые вам не надо знать. Являются ли они для Сечина хозяевами? Скорее нет, чем да. Теперь я отвечаю на вопрос, почему в России нельзя поставить хеджи. Потому что придет Сечин и скажет: пошли в жопу. А в Минэнерго будут думать, кто же может ему письмо написать. То есть вы должны понимать, что у нас в России государство устроено очень странно. Закон для вас на 100 % работает. А для Роснефти как бы работает. Получается, что есть компания, которая не просто компания, а компания с какими-то важными функциями. И вот на этой основе постройте хедж. Что с ним будет?.. У русских есть плюс и минус. Мы очень гибкие, а с другой стороны, у нас нет системы. А раз нет системы, очень сложно создать эффективные инструменты регулирования экономики».




Источник: НИКС – Компьютерный Супермаркет